所謂人性化管理，就是一種在整個企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內(nèi)容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質(zhì)激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發(fā)展機會，注重企業(yè)與個人的雙贏戰(zhàn)略，制訂員工的生涯規(guī)劃，等等。

人性化管理是將人性學理論應(yīng)用于管理，按照人性基本屬性進行管理的管理哲學。因此，必須對人性有所了解。

人性化管理這種概念的確定，是經(jīng)過100多年社會變遷、企業(yè)更迭的歷史演進的結(jié)果。起源于早期工業(yè)革命的企業(yè)管理，在上個世紀初形成了經(jīng)典的“泰羅模式”：其科學性在于精確的計算，從每道工序、每個動作所需的時問，到工人上廁所的時間，都有嚴格的測算和規(guī)定，實現(xiàn)了管理的精細化和標準化，其特征是把人變成了機器?！疤┝_模式”的內(nèi)涵是以老板為中心的生產(chǎn)導向管理，它的理論依據(jù)是“人之初，性本惡”的性惡論，即人的天性就是厭惡工作，逃避勞動。所以在工人頭上必須隨時高懸一根大棒子，不老實，就懲罰。但隨著歷史的進步，人們的價值觀念也發(fā)生變化，“泰羅模式”就逐漸顯出弊端，職工與公司領(lǐng)導之問的不信任根深蒂固。職工在生產(chǎn)經(jīng)營中的主觀能動性的發(fā)揮受到很大限制，工作效率下降，企業(yè)發(fā)展受阻。

20世紀80年代，“日本式團隊”企業(yè)管理模式引起全球企業(yè)關(guān)注，其特點是讓職工把公司當成自己的“家”，并效忠于這個家，鼓勵成員參與“家庭”事務(wù)，同時服從家長，必要時為“家庭”而犧牲自己的利益— — 當然不是被逼的。它讓日本人樂于“抱團”，甘愿為企業(yè)拼命。若從人性角度分析，這也許是“人之初，性本善”的“性善論”之反映，是以職工為中心的人本導向管理。美國人吸取了“日本式團隊”精髓，在重新構(gòu)建公司的系統(tǒng)工程中，構(gòu)建了“美國式團隊”，即人性化管理模式。　

1.自然屬性的三個定律：

（1）人的生理層面的自然屬性是“人類總是要求擁有快樂而不是痛苦。”

（2）人的心理層面的自然屬性是“人類總是要求得到尊重而不是貶抑?！?

（3）人的心靈層面的自然屬性是“人類總是希望有長久的目標而不是虛度一生?！?

2.社會屬性的三個定律：

（1）對行為后果的考慮。

（2）對自己長遠目標的考慮。

（3）對人生價值的考慮。

企業(yè)只有了解了人性中這些自然屬性和社會屬性，才能對錯綜復雜的人際關(guān)系和職工的行為和動機進行有效的引導和管理，才能根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段提出更高的更能發(fā)揮全員潛能的管理目標。

人的社會屬性受心靈支配，而心靈則是一種思想意識，是人類社會屬性產(chǎn)生的源泉，可以通過人類一代代傳承下去，并不斷得到豐富。

思想意識在現(xiàn)代管理中起著決定性的作用。意識的先進性是社會進步、企業(yè)蓬勃發(fā)展的動力之源，因此，抓教育，抓培訓、抓文化已成為現(xiàn)代管理成功的必由之路。企業(yè)家必須牢牢掌握企業(yè)文化對企業(yè)成長的作用方法，根據(jù)不同的企業(yè)特點，塑造自己的企業(yè)文化。

人性化管理其實是對企業(yè)文化培育和發(fā)展的管理。

人性化管理是一個動態(tài)發(fā)展的過程，也是對人的自然屬性和社會屬性的表現(xiàn)形態(tài)進行有序組織和改造的過程。人性化管理大體分為四個發(fā)展階段：人際權(quán)力管理階段、人際溝通階段、合作管理階段、奉獻管理階段。這個發(fā)展階段實際是企業(yè)文化與員工個人意識或文化意識進行整合的過程。

人際權(quán)力管理階段（規(guī)范約束階段）由于員工來自四面八方，員工的文化意識不一樣，而可能出現(xiàn)混亂和沖突，因此在這個階段應(yīng)建立統(tǒng)一的行為規(guī)范，并建立嚴格的等級制度，促使員工服從企業(yè)管理。

人際溝通階段（換位思考，求同存異階段）其實已進入人性化管理的意識培育和調(diào)整階段，是為企業(yè)發(fā)展、成長塑造企業(yè)文化的開始。在此階段應(yīng)著重上下級之間的溝通，并開始逐步建立共同的價值觀。

合作管理階段是培育企業(yè)文化的重要階段，企業(yè)領(lǐng)導如不注重研究分析自己企業(yè)的特點就沒有文化上的創(chuàng)新，就沒有屬于自己的文化，而且這一個階段將是一個漫長的發(fā)展過程。

奉獻管理階段（共贏階段）是全文化管理階段，就是企業(yè)已擁有了屬于自己的獨特的企業(yè)文化，全體員工也融入到了企業(yè)文化之中，這時員工的思想行為都自覺地在企業(yè)文化的支配之下，并能對變幻莫測的市場，很快地聯(lián)合行動，采取對策。

1.承認人性的自然屬性，滿足人性自然屬性中的基本需求。

2.承認人性的社會屬性是受思想意識支配的。

（1）不同行業(yè)，應(yīng)培育不同風格的文化意識，使人的社會屬性組織化。

（2）思想意識的第一任務(wù)是為其生理、心理滿足服務(wù)。因此，企業(yè)組織要有合理、明確、科學的分配制度和規(guī)章。

（3）思想意識完成第一任務(wù)之后就要為長遠目標或其他目標服務(wù)。因此企業(yè)要有滿足這種欲望的措施，要塑造自己的行業(yè)意識和企業(yè)文化，使來自四面八方，在社會屬性形態(tài)上有差異的人逐漸統(tǒng)一于企業(yè)的行業(yè)意識和企業(yè)文化之下。一旦這種文化意識達成共識，團體的工作效率就會出現(xiàn)意想不到的效果。

人類的職業(yè)有成千上萬種，社會組織的功能也千差萬別，即使是以盈利為目的的企業(yè)組織，也存在著職業(yè)上的很大差異。因此，它們所需要的“人”的社會屬性形態(tài)是有選擇的。企業(yè)家在組織領(lǐng)導企業(yè)時，應(yīng)充分注意到這一點，否則將會導致由于社會屬性形態(tài)與職業(yè)差異太大而使管理失敗。

3.承認人類自然屬性和其心靈意識中有競爭與合作的雙重天性。

因此在企業(yè)管理中要有符合這種雙重天性的機制。為了使合作與競爭的自然屬性能有序高效地得到發(fā)揮，必須通過一種社會化組織結(jié)構(gòu)和一種社會化的意識文化加以聯(lián)結(jié)、控制和導向，使人性中這種競爭與合作天性在企業(yè)家的組織領(lǐng)導下得到充分的發(fā)揮。

案例一：廣東北電的人性化管理分析^[1]

　　廣東北電通信設(shè)備有限公司成立于1995年，是北電網(wǎng)絡(luò)在中國成立的第一家合資通信公司。伴隨著中國電信業(yè)的成長，目前的廣東北電已成為包括中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動、中國聯(lián)通和其他專網(wǎng)在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)運營商的主要設(shè)備供應(yīng)商。

　　雖然僅有十年的發(fā)展歷程，廣東北電卻被譽為“集優(yōu)秀的東西方文化為一體”的合資企業(yè)。2003年，全球通信市場步人低潮，廣東北電在不得不大幅降薪的情況下，員工流失率仍保持在2％左右，一直為人們津津樂道。那么，廣東北電的人力資源管理體系究竟有著怎樣的優(yōu)勢，以吸引、保留住大批的優(yōu)秀員工呢？

　　一、以人為本

　　作為合資公司，廣東北電充分吸收了具有百年歷史的北電集團的優(yōu)秀企業(yè)文化與管理理念，真正將“以人為本”貫徹于人力資源管理的每一個細節(jié)當中。這主要體現(xiàn)在：

　　1．所有員工在人格上一律平等。這是“以人為本”的核心與首要前提。這種平等的氛圍最直接地表現(xiàn)為：無論領(lǐng)導還是普通員工，在食堂吃飯時都是同樣排隊、打卡。

　　2．創(chuàng)造寬松、自由、開放的工作氛圍。廣東北電處于高新技術(shù)行業(yè)領(lǐng)域，對研發(fā)人員的要求在于專業(yè)技術(shù)和對市場需求的準確把握，而非異常嚴格的管理制度。寬松的工作環(huán)境更能夠激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造性，廣東北電盡量將約束性的規(guī)則減少，如員工上下班不用打卡，也不對工作時間的著裝加以限制。同時，崇尚開放的溝通，員工可以就公司的政策、經(jīng)營狀況等自由發(fā)表觀點和看法。

　　3．對員工充分關(guān)懷的個人保障體系。廣東北電的員工個人保障體系包含有很多人文關(guān)懷的因素，如員工生病、親屬過世，公司都會派人前往慰問。為緩解員工的心理壓力，廣東北電采用EAP系統(tǒng)，以便員工遇有心理負擔、心理障礙時，撥打免費電話，向?qū)＜易稍兦笾?/p>

　　但是作為一個擁有千余名員工的大型企業(yè)，如何在如此寬松的工作氛圍中，保證生產(chǎn)、管理的秩序井然?這就是流程規(guī)范的作用。1995年公司成立之初，即引入了ERP系統(tǒng)，這在當時國內(nèi)通訊行業(yè)尚屬超前之舉。同時，引入成就管理體系（manage for—achievement），并相繼通過ISO9000、ISO14000，以及針對電信行業(yè)的TL9000認證。通過這些舉措，廣東北電實現(xiàn)了從信息流程到管理流程的規(guī)范化。

　　二、完善的個人發(fā)展計劃

　　知識經(jīng)濟時代，組織員工更為看重的不是薪酬、福利，而是個人發(fā)展與個人價值的實現(xiàn)。廣東北電建立了完善的員工個人發(fā)展計劃與培訓計劃。

　　1．持續(xù)完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。廣東北電認為，員工職業(yè)生涯規(guī)劃不是一成不變的，而是要尋求動態(tài)中的平衡。每一年度，公司都會根據(jù)員工具體情況制定個性化的培訓計劃，如溝通技巧培訓、當眾表達技巧培訓等。同時通過內(nèi)部輪崗幫助員工充分發(fā)掘自身潛力，更好地認識自我，尋求職業(yè)生涯發(fā)展的更多可能。

　　2．完善的內(nèi)部晉升體系。上升空間對于員工不僅僅意味著更高的職位與薪酬，更是對其價值的肯定，以及獲得更多工作經(jīng)歷的機會。在廣東北電出現(xiàn)職位空缺時，人力資源部會及時發(fā)布公告，所有員工都可以根據(jù)自身的能力、興趣競聘，這為員工提供了在不同部門、方向發(fā)展和不斷學習的機會，對其個人發(fā)展有很大幫助。

　　3．多層次的員工培訓系統(tǒng)。廣東北電為員工的學習、發(fā)展提供了很多資源，不僅鼓勵員工在本崗位上不斷提升，而且鼓勵員工就未來可能擔任的崗位進行學習。首先，對于新人職員工采用“師傅制度”，每名新員工都有師傅并在工作、生活上給與其幫助、指導，使其盡快融人企業(yè)。其次，公司引進了E-learning系統(tǒng)，在這個統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺上，員工能夠通過局域網(wǎng)、外部網(wǎng)學習共500多門課程，進行不同類型的培訓，人力資源部也會指導各部門經(jīng)理創(chuàng)造支持學習的環(huán)境。同時，公司自主開發(fā)了領(lǐng)導力課程，供內(nèi)部不同層次的管理人員學習。

　　三、全球技術(shù)交流平臺

　　通過完善的薪酬福利體系、良好的員工個人發(fā)展計劃與完善的培訓體系，廣東北電吸引了大批知識型員工的加入，建立了一支強大的高科技人才隊伍，員工隊伍中78％以上具有大學或以上學歷。那么，廣東北電是如何保持住如此眾多知識型員工的呢?其人力資源總監(jiān)周良文認為，知識型員工最為看重的是其個人潛能能否得到充分發(fā)揮，個人價值會不會增值。

　　對于技術(shù)人員而言，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)可以與世界先進技術(shù)接軌，保持同步，不斷學習、成長，這一點尤其重要。廣東北電開放式的企業(yè)文化即為研發(fā)人員提供了這樣一個機會，技術(shù)人員可以分享所有最尖端的技術(shù)和資料，檔案室、資料查閱室也對其完全開放。更為重要的是，廣東北電廣州研發(fā)中心作為北電網(wǎng)絡(luò)全球三十余個研發(fā)中心之一，其每星期的進程都與世界其他研發(fā)隊伍保持同步。北電網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)系統(tǒng)有著極為細致的分工，如CDMA的研發(fā)，在全球各地有很多研發(fā)小組同時進行，并定期通過公司的ESN系統(tǒng)（北電網(wǎng)絡(luò)類似電話分機的電話系統(tǒng)）召開電視會議，共同討論研發(fā)進程以及技術(shù)的完善。廣州研發(fā)中心的技術(shù)人員也可以同來自法國、印度、美國、加拿大等不同地區(qū)的員工共同開發(fā)同一項目。

　　與世界上最先進的技術(shù)保持同步，對于員工不僅僅意味著自身含金量的增加，更充滿了職業(yè)自豪感。周良文說，“在廣東北電，員工人在廣州，但他的心、他所從事的工作卻是全球的，絕不會落后!”