人才戰(zhàn)略：國家為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展目標(biāo)，把人才作為一種戰(zhàn)略資源，對(duì)人才培養(yǎng)、吸引和使用作出的重大的、宏觀的、全局性構(gòu)想與安排。

• 人才戰(zhàn)略的本質(zhì)：人才是一種戰(zhàn)略資源。
• 人才戰(zhàn)略的核心是培養(yǎng)人、吸引人、使用人、發(fā)掘人。
• 人才戰(zhàn)略是對(duì)未來的思考，著重研究人才對(duì)推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、長遠(yuǎn)發(fā)展的作用。

一、中興人才戰(zhàn)略

　　中興——確立“以人為本”的人才戰(zhàn)略

　　21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)說到底就是對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)。人才是企業(yè)最寶貴的資源，也是企業(yè)最大的財(cái)富，而建立長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保證。正如中興通訊總經(jīng)理所說過:“在高科技企業(yè)中,傳統(tǒng)意義上的資產(chǎn)經(jīng)營已降到一個(gè)次要的位置,對(duì)人才資本的經(jīng)營則是最重要的企業(yè)行為。與其它資本要素相同,人才資本經(jīng)營的主要目標(biāo)是擴(kuò)張?jiān)鲋?引進(jìn)人才,還要使用好人才,把人才作為可使企業(yè)資產(chǎn)增加的人才資本?！?/p>

　　為經(jīng)營好“人才資本”,中興公司一方面制定了人才戰(zhàn)略計(jì)劃，在國內(nèi)通訊人才最密集的上海和我國程控交換機(jī)開發(fā)地的南京成立了中興研究院，同時(shí)引進(jìn)了一批當(dāng)?shù)氐母呒?jí)技術(shù)人才，形成了我國企業(yè)界規(guī)模最大、最具創(chuàng)新活力的一支高科技研發(fā)團(tuán)隊(duì)。另一方面，通過建立了“以人為本”的人才資本經(jīng)營機(jī)制,圍繞人才資本核心,進(jìn)行資金、項(xiàng)目、崗位、目標(biāo)、市場(chǎng)等多種企業(yè)資源的配置與定位。中興在使用人才方面唯才是用，不論資排輩，技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理三條跑道的職務(wù)發(fā)展體系給每個(gè)有能力的人創(chuàng)造了充分的發(fā)展空間。“以人為本”是中興通訊企業(yè)文化的核心，這種“以人為本”的人才資本經(jīng)營機(jī)制,不僅吸引了大批人才加盟中興,而且使之在中興得以快速成長,脫穎而出。

二、波導(dǎo)人才戰(zhàn)略

　　注重激勵(lì)與分享的波導(dǎo)人力資源管理

　　波導(dǎo)堅(jiān)持"以人為本"的人才理念，規(guī)范人力資源管理，致力于建設(shè)一流的人才機(jī)制，“激勵(lì)與分享”是波導(dǎo)人力資源管理的核心，公司不斷探索現(xiàn)代企業(yè)的薪酬福利制度，建立健全培訓(xùn)體系。

　　波導(dǎo)人才策略：

• 1、以人為本，廣聚英才

• 2、能者授權(quán)，功者受祿

• 3、以能聘人：不論資排輩，能者上，庸者下，公平競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰；

• 4、以事留人：實(shí)行目標(biāo)化、項(xiàng)目化、知識(shí)化管理，讓具體的事情留人，讓事實(shí)留人；

• 5、以情感人：實(shí)施"有限職工股權(quán)計(jì)劃"，對(duì)做出重大貢獻(xiàn)的員工，尤其是中高級(jí)技術(shù)開發(fā)人員、管理人員、營銷人員，按照按勞分配的原則分配股份。

• 6、知人善任：根據(jù)個(gè)人特長作相應(yīng)的工作安排，個(gè)人目標(biāo)與公司發(fā)展緊密結(jié)合。

　　博士后科研工作站

　　公司在"科技興業(yè)，人才為本"的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，設(shè)立了寧波市首家企業(yè)博士后科研工作站，這不僅是社會(huì)各界對(duì)波導(dǎo)科研實(shí)力的肯定，也是波導(dǎo)注重科研和培養(yǎng)人才的結(jié)果，是波導(dǎo)在人才戰(zhàn)略方面所取得的一項(xiàng)重大成果。

　　波導(dǎo)自己的“大學(xué)”

　　公司重視內(nèi)部師資隊(duì)伍建設(shè)和內(nèi)部講師培養(yǎng)，充分挖掘和利用公司內(nèi)部培訓(xùn)資源，現(xiàn)已通過公開招聘、試講選拔，組成了30幾人的波導(dǎo)公司講師隊(duì)伍。在定期組織各種專業(yè)培訓(xùn)的同時(shí)，公司還將在內(nèi)部成立"波導(dǎo)大學(xué)"，對(duì)員工分層次、分階段進(jìn)行全方位的技能和素質(zhì)培訓(xùn)。

　　 眾多的升值機(jī)會(huì)

　　公司加強(qiáng)對(duì)分散入司人員培訓(xùn)的管理，采取了先分散后集中的培訓(xùn)方法，使崗前培訓(xùn)工作覆蓋至每一位入司員工。

　　公司還與浙江大學(xué)聯(lián)合開辦通信與信息工程專業(yè)研究生班，與北京大學(xué)光華管理學(xué)院聯(lián)合開辦了MBA遠(yuǎn)程教學(xué)班，采取外委和內(nèi)訓(xùn)的方式按崗位分類對(duì)各級(jí)人員進(jìn)行培訓(xùn)，公司不定期地派技術(shù)人員到國外進(jìn)行培訓(xùn)，與法國SAGEM公司、韓國SEWON公司相互交流。

　　 靈活的管理方式

　　公司在提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)的同時(shí)，允許員工進(jìn)行崗位的內(nèi)部異動(dòng)和外部異動(dòng)，讓員工更好地發(fā)揮作用。2002年年初開始實(shí)行的內(nèi)部競(jìng)崗制度，為員工提供了更多的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　 逐步實(shí)施“有限職工股權(quán)計(jì)劃（ESOPL）”

　　波導(dǎo)堅(jiān)持"以能聘人、以事留人、以情感人、物質(zhì)精神同步激勵(lì)"，在"為波導(dǎo)做出的重大貢獻(xiàn)的人，就是波導(dǎo)的主人"的價(jià)值觀指導(dǎo)下，波導(dǎo)內(nèi)部逐步實(shí)施"有限職工股權(quán)計(jì)劃（ESOPL）"。根據(jù)按勞分配的原則，獎(jiǎng)勵(lì)股份，從而提高員工參與意識(shí)，發(fā)揮員工主人翁精神，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

三、法國拉法基集團(tuán)人才戰(zhàn)略

　　首先是看重人才的專業(yè)能力，建材行業(yè)是個(gè)比較專業(yè)化的領(lǐng)域，根據(jù)一個(gè)人的工作經(jīng)歷就可以初步判斷出他的專業(yè)素質(zhì)。

　　其次是外語能力和溝通能力，拉法基畢竟是個(gè)跨國企業(yè)，經(jīng)常會(huì)有和國外的專家、同事交流、甚至出國工作的機(jī)會(huì)，有良好的語言溝通能力，將為工作帶來很大的便利。

　　再次就是團(tuán)隊(duì)精神，在拉法基，有來自各個(gè)地區(qū)不同文化背景和理念的人，個(gè)性的差異容易帶來文化上的沖突，這就需要員工具備相當(dāng)?shù)臏贤芰?，甚至要學(xué)會(huì)妥協(xié)的技巧，以共同推動(dòng)工作的進(jìn)程。

四、世茂集團(tuán)人才戰(zhàn)略

　　上世紀(jì)80年代初，滿懷著創(chuàng)業(yè)報(bào)國的激情和提升國人居住品位的理想，世茂進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)，積極投身到中國城市化建設(shè)的最前沿；二十幾年來，世茂集團(tuán)保持了一貫的高瞻遠(yuǎn)矚和專注如一的市場(chǎng)敏覺，緊隨大陸經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的步伐，憑借著超前的戰(zhàn)略眼光和獨(dú)特的投資理念，在高端房地產(chǎn)行業(yè)，勵(lì)精圖治，精耕細(xì)作，樹立起了新的財(cái)富地標(biāo)和勤勉創(chuàng)新的鮮明旗幟。

　　回顧二十余年來的發(fā)展歷程，世茂能取得如此 驕人業(yè)績， 關(guān)鍵在于較好地優(yōu)化并充分利用了各種資源，尤其是人力資源的獲取和高效使用，保證了世茂能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立穩(wěn)腳跟并得以快速發(fā)展，逐步鑄造成了如今頗有市場(chǎng)知名度的金玉品牌。

　　隨著大陸經(jīng)濟(jì)發(fā)展的持續(xù)高漲，越來越多的跨國企業(yè)魚貫進(jìn)入中國，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)深入到不同市場(chǎng)和同一市場(chǎng)的細(xì)分層面，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)集中到資本、管理、品牌、技術(shù)、人才等要素的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，身處競(jìng)爭(zhēng)格局瞬息萬變的房地產(chǎn)行業(yè)，世茂集團(tuán)立足長遠(yuǎn)，與時(shí)俱進(jìn)，從 1999 年底進(jìn)入上海房地產(chǎn)市場(chǎng)以來，就抓住競(jìng)爭(zhēng)致勝之道，從人力資源著手，努力打造管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力，決心依托人才戰(zhàn)略，使管理能力整合提升更上一層樓。在人力資源管理方面，通過導(dǎo)入戰(zhàn)略性人力資源管理方案來強(qiáng)化集團(tuán)整體的決策執(zhí)行力度和管理水平，通過搭建高效的“雙贏”互動(dòng)平臺(tái)以充滿希望的事業(yè)留住人，以優(yōu)良的機(jī)制與待遇吸引人、以優(yōu)秀的企業(yè)文化熏陶人，以企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景激勵(lì)人，努力打造優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)。

　?。ㄒ唬﹦?chuàng)新招聘用人機(jī)制 ---- 不拘一格用人才，是世茂成功開拓高端市場(chǎng)的利劍

　　世茂一方面推行突破地域的“天羅地網(wǎng)搜才計(jì)劃”，在全球范圍內(nèi)跨國界、跨疆界、全渠道的尋找認(rèn)同世茂核心價(jià)值觀的人才；通過這種不限地域的招聘方式，力爭(zhēng)從招聘開始，打破傳統(tǒng)的用人觀念，最大范圍、最大程度地根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃廣納四方英才，以人才為唯一導(dǎo)向的操作大大提高了人員招聘與選拔的效率和成功率；另一方面是逐步打破身份和資歷界限，建立靈活的用人制度，使集團(tuán)的用人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)擇優(yōu)錄用，員工不能再依靠原有身份和資歷坐享其成，凡是進(jìn)入世茂的新員工沒有終身制的概念，根據(jù)能力的提高和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的積累，隨著集團(tuán)的發(fā)展，每個(gè)員工都有無限的上升空間和提升機(jī)會(huì)。與此相配套，基于招聘策略和職位管理系統(tǒng)，我們開發(fā)了系統(tǒng)化測(cè)評(píng)工具，將不同層面的職位要求轉(zhuǎn)化為不同核心能力模型和競(jìng)爭(zhēng)力緯度，用于招聘面試、跟進(jìn)員工培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的推進(jìn)工作，這些舉措無疑為員工發(fā)展平臺(tái)的建設(shè)增添了無窮的動(dòng)力并給與了嚴(yán)格的衡量標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)化測(cè)評(píng)工具不僅為集團(tuán)招聘與選拔工作提供了科學(xué)的參考，更為將來的精細(xì)化管理預(yù)留了廣闊的空間，可謂是促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的利器。

　　可以說，世茂用特有的開放而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧Ⅲw招聘方式和系統(tǒng)科學(xué)的面試工具，將越來越多的人才吸引到共創(chuàng)未來的遠(yuǎn)景之下，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人、集團(tuán)和環(huán)境的共同進(jìn)步而奮進(jìn)。從加入世茂那刻起，新員工在統(tǒng)一的教育管理平臺(tái)上接受世茂文化的熏陶和優(yōu)厚的激勵(lì)，個(gè)個(gè)都樹立了立志奮發(fā)、共享成功的拼搏精神和勇于實(shí)踐、排除萬難的創(chuàng)新精神。同時(shí)世茂人還以寬廣的胸懷千方百計(jì)地吸引離職人才回流，目前已取得一定成效。

　?。ǘ﹦?chuàng)新績效管理制度 ---- 公平公正勵(lì)人才，是世茂提升整體管理水平的基石

　　績效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，為其他制度推行和貫徹提供指導(dǎo)性文件。如果績效考核失當(dāng)或溝通不充分，往往造成放大的負(fù)面效應(yīng)，會(huì)直接影響團(tuán)隊(duì)的合作效率和員工的工作熱情，所以績效管理制度可謂是人力資源管理的“雙刃劍”。

　　世茂根據(jù)當(dāng)前行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和集團(tuán)績效管理的現(xiàn)狀，根據(jù)總體發(fā)展策略和人力資源管理目標(biāo)，決定設(shè)計(jì)并推行以用人為手段、以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，以此來充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高員工的工作效率。

　　世茂具體的做法是借用“外腦”推行“以人才為本的管理與發(fā)展規(guī)劃”，世茂的人本管理的核心思想通過以下兩個(gè)指標(biāo)得到了落實(shí)：一，“關(guān)鍵性績效指標(biāo)”為導(dǎo)向的業(yè)績考核指標(biāo)；二，企業(yè)核心價(jià)值觀為導(dǎo)向的行為指標(biāo)。通過上述兩項(xiàng)指標(biāo)，將績效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激勵(lì)有據(jù)可依。

　　“關(guān)鍵性績效指標(biāo)”本身非常注重以人為本，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作與個(gè)人發(fā)揮相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績效實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)上的個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，將集團(tuán)的階段性目標(biāo)分解到各個(gè)團(tuán)隊(duì)，制定出嚴(yán)格可操作的團(tuán)隊(duì) KPI 指標(biāo)，再進(jìn)一步細(xì)分轉(zhuǎn)化成具有時(shí)限和量化約束的個(gè)人 KPI 績效指標(biāo)，依此類推，層層細(xì)分，將管理中心和責(zé)任中心不斷下移，通過個(gè)人的努力和團(tuán)隊(duì)的高效合作來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

　?。ㄈ﹦?chuàng)新薪酬分配策略 ---- 千方百計(jì)留人才，是世茂制勝未來的動(dòng)力源泉

　　借助于特有的文化氛圍和資源共享的互動(dòng)平臺(tái)，世茂在全集團(tuán)各個(gè)層面積極倡導(dǎo)并大力推行基于團(tuán)隊(duì)合作效率的個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)與事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，在增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作效率和提升世茂整體競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，引導(dǎo)并協(xié)助廣大員工逐步實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃并不斷積累事業(yè)必成的信念和物質(zhì)基礎(chǔ)的優(yōu)厚回報(bào)。與此相應(yīng)，世茂已經(jīng)實(shí)行了與員工績效表現(xiàn)相配套的富有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系并作為世茂長期而持久的發(fā)展定位和管理重點(diǎn)，用于長效激勵(lì)更多的員工在團(tuán)隊(duì)合作中不斷進(jìn)步。世茂采用的薪酬回報(bào)體系是寬帶薪酬制，主要是根據(jù)貢獻(xiàn)拉開內(nèi)部分配差距，使薪酬與集團(tuán)效益、崗位責(zé)任、個(gè)人效績以及團(tuán)隊(duì)配合指標(biāo)相結(jié)合，逐步建立以崗位工資為主體的分配機(jī)制，具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚撘罁?jù)和堅(jiān)實(shí)的實(shí)際數(shù)據(jù)支持，充分體現(xiàn)了對(duì)員工貢獻(xiàn)、價(jià)值和能力等素質(zhì)的全面尊重；每一個(gè)世茂員工，通過個(gè)人努力做出的任何貢獻(xiàn)都會(huì)得到高于市場(chǎng)平均值的回報(bào)。

　?。ㄋ模﹦?chuàng)新教育培訓(xùn)體系 ---- 互動(dòng)高效育人才，是世茂永葆青春的法寶

　　培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)得以發(fā)展和創(chuàng)新的動(dòng)力，也是吸引優(yōu)秀人才的重要途徑，更是一項(xiàng)持久的戰(zhàn)略性投入。許多企業(yè)由于沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，因而投資計(jì)劃方面往往在培訓(xùn)上“惜投”，甚至在經(jīng)營出現(xiàn)階段性停滯時(shí)最先扣減培訓(xùn)支出，造成培訓(xùn)沒有體系可言，操作空泛而缺乏長遠(yuǎn)性和針對(duì)性，培訓(xùn)的長期效力無從發(fā)揮，總體的投入與產(chǎn)出比例嚴(yán)重失衡，如此惡性循環(huán)使企業(yè)對(duì)培訓(xùn)更加惜投，企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新力也更得不到保證。

　　世茂根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)和員工的培訓(xùn)需求，首先做出了充分的培訓(xùn)預(yù)算，然后在充分的資金保證的基礎(chǔ)上制定了詳盡的培訓(xùn)計(jì)劃并安排了培訓(xùn)課程，并硬性落實(shí)到各個(gè)基層。在師資方面，世茂將利用外部培訓(xùn)資源和內(nèi)部優(yōu)秀的講師相結(jié)合，行多層次的針對(duì)性培訓(xùn)。安排的課程既包括專業(yè)方面的培訓(xùn)，也包含投資理財(cái)?shù)壬罘矫娴闹v座，更涉及了各個(gè)層面管理方向的培訓(xùn)課程，所有培訓(xùn)課程設(shè)置的依據(jù)就是要充分反映企業(yè)核心價(jià)值的、針對(duì)不同員工的各類“核心能力”模型；培訓(xùn)的方式有重點(diǎn)資助考取資格證書、專家現(xiàn)場(chǎng)講座、專業(yè)沙龍以及提升個(gè)人價(jià)值的 MBA 培訓(xùn)班等。

　　以上四個(gè)方面僅僅是世茂人力資源管理工作中的四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是世茂提升人力資源管理的突破口；而人力資源管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，也是一項(xiàng)人性化的企業(yè)文化建設(shè)過程，起點(diǎn)是集團(tuán)的戰(zhàn)略使命和員工的需求，通過世茂企業(yè)文化建設(shè)的同步結(jié)合和相互促進(jìn)，保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，終點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)員工和世茂的共生和雙贏，完成世茂肩負(fù)的改進(jìn)城市化建設(shè)品質(zhì)的歷史使命。

　　高品質(zhì)的項(xiàng)目更需要高素質(zhì)的員工，卓越的企業(yè)需要精英人才，世茂所構(gòu)建的高效管理團(tuán)隊(duì)和完善的人才梯隊(duì)，體現(xiàn)出了海納百川、廣納賢才的氣魄，并為人力資源的高效使用配備了強(qiáng)大的不斷升級(jí)的支持系統(tǒng)，保證將更多的員工和團(tuán)隊(duì)加以系統(tǒng)的鍛煉培養(yǎng)，走向卓越。

五、小天鵝公司人才戰(zhàn)略

　　人質(zhì)等于品質(zhì)，小天鵝的價(jià)值觀是以人為本，以德興企，將事業(yè)與人融為一體。

　　“事在人為”，競(jìng)爭(zhēng)的聚集是其人才的競(jìng)爭(zhēng)，專業(yè)化，職業(yè)化。人力資源是企業(yè)永不枯竭的真謗。

　　小天鵝要做到事業(yè)育人，感情留人。即鼓勵(lì)個(gè)人的建樹，又講究團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。

　　招聘：“進(jìn)人看學(xué)歷，用人看能力，分配看貢獻(xiàn)”，要使事業(yè)不斷發(fā)展，就必須面向世界，

　　即要吸引人才，又要用好人才，才能留住人才。

　　使用：“合格的人做合格的事”，競(jìng)爭(zhēng)上崗，明確職責(zé)，業(yè)績考核，嚴(yán)格激勵(lì)；企業(yè)內(nèi)部每年評(píng)選十佳員工,讓優(yōu)秀人才脫穎而出。

　　培育：制度化，不斷對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行再教育，讓廣大員工“充電”。

六、綠地集團(tuán)人才戰(zhàn)略

　　人本理念：堅(jiān)持用愿景目標(biāo)激勵(lì)人，用發(fā)展事業(yè)的平臺(tái)培育人，用情感和待遇留住人，鼓勵(lì)人才不斷自我超越，登上更廣闊的舞臺(tái)。

　　人力資源目標(biāo)：堅(jiān)持圍繞“以人為中心”的企業(yè)發(fā)展觀，吸引、培養(yǎng)和留用與經(jīng)營產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的高層次人才，打造配置合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的精英人才團(tuán)隊(duì)；形成有效的宏觀和微觀人力資源開發(fā)和管理能力，形成對(duì)各層次員工的人性化高效管理；不斷完善創(chuàng)新薪酬福利制度，與企業(yè)品牌、規(guī)模相適應(yīng)，保護(hù)合理流動(dòng)，為穩(wěn)定骨干員工隊(duì)伍提供堅(jiān)實(shí)的保障；塑造房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)秀雇主形象，構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”員工成長機(jī)制，有效促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

　　通過人才引進(jìn)戰(zhàn)略、管理提升戰(zhàn)略、薪酬福利戰(zhàn)略和雇主品牌戰(zhàn)略的有效實(shí)施，營造“工作在綠地、學(xué)習(xí)在綠地、成才在綠地、發(fā)展在綠地、奉獻(xiàn)在綠地、成功在綠地”的人才職業(yè)發(fā)展生態(tài)環(huán)境。

　　人本理念人力資源機(jī)制：綠地將人才視為企業(yè)最重要的財(cái)富和企業(yè)長期發(fā)展的原動(dòng)力，通過建立梯隊(duì)選拔的人才培育機(jī)制、公平科學(xué)的績效評(píng)價(jià)機(jī)制、分門別類的系統(tǒng)培訓(xùn)機(jī)制、合理豐富的分配福利機(jī)制，構(gòu)建企業(yè)與員工長期共贏的利益共同體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長。

七、百事集團(tuán)的人才戰(zhàn)略

結(jié)果高于一切

　　百事集團(tuán)選擇人才有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：“最聰明，最誠實(shí)，最具有推動(dòng)力的實(shí)干精神”。一個(gè)管理人員在百事集團(tuán)中生存下去并非易事，公司對(duì)于管理人員的要求是“要么往上發(fā)展，要么往外走人”。非常聰明的人才，能量百分之百地釋放，公司會(huì)給其提供高速發(fā)展的事業(yè)階梯和優(yōu)厚的報(bào)酬待遇，讓他們很早地承擔(dān)重要的責(zé)任，在各自的工作范圍內(nèi)有高度自由空間，以及其他優(yōu)秀三同事之間積極合作的工作環(huán)境。這些對(duì)于百事集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展起到了極其重要的作用。

　　百事集團(tuán)人才戰(zhàn)略的核心是高度重視最后的工作結(jié)果。達(dá)到目標(biāo)，有成效有結(jié)果，在百事集團(tuán)內(nèi)便會(huì)得到不斷的提拔。百事集團(tuán)對(duì)于達(dá)不到目標(biāo)的管理人員的容忍性是非常低的。如果工作不見成效，那么這個(gè)人會(huì)很快地從企業(yè)中被淘汰出去。

淘汰人員手段要硬

　　對(duì)于一貫不能完成目標(biāo)的人員要從企業(yè)中淘汰出去。在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，這種人對(duì)于企業(yè)的危害是比較大的，至少要把他們從領(lǐng)導(dǎo)崗位上調(diào)離，把他們架空起來。淘汰人員，對(duì)于那些不能達(dá)到目標(biāo)的人是最后的、也是最強(qiáng)有力的手段。

　　百事集團(tuán)對(duì)于員工每年進(jìn)行一次評(píng)估。評(píng)估結(jié)果分為四類：表現(xiàn)突出的；只得表揚(yáng)的；表現(xiàn)一般的；表現(xiàn)差的。評(píng)估主要依據(jù)為員工的具體表現(xiàn)與其目標(biāo)之比較。人事部對(duì)于每個(gè)部門人員的評(píng)估作一個(gè)統(tǒng)計(jì)，如果這個(gè)部門達(dá)到規(guī)定目標(biāo)的話，那么這個(gè)部門得到表揚(yáng)，而且有突出表現(xiàn)的人員所占的比重就多一些。

　　表現(xiàn)差的，或完成不了目標(biāo)的人員被開除出去或自動(dòng)離職。在百事集團(tuán)中大約3%的員工得到“表現(xiàn)差”的年終評(píng)估。這些人限定在3到4個(gè)月內(nèi)改正過失。如果他們的表現(xiàn)沒有明顯的提高，他們便會(huì)被立即解雇。

強(qiáng)化獨(dú)特的企業(yè)文化

　　中國有句俗語，“冰凍三尺，非一日之寒”。光靠明確高難目標(biāo)以及強(qiáng)硬制度作手段還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。作為企業(yè)的軟件是培育和強(qiáng)化企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值和文化才是公司長期發(fā)展的保證。在公司價(jià)值和文化方面，百事集團(tuán)同樣強(qiáng)調(diào)的是重視結(jié)果，以及人員如何能夠信守諾言而達(dá)到事先制定的目標(biāo)。人的信用和誠實(shí)度在公司的文化和價(jià)值觀中是最受重視的。公司的文化和價(jià)值觀適用與那些熱愛挑戰(zhàn)、自愛競(jìng)爭(zhēng)、喜歡與哪些有能力的人在一起工作的人們。

　　當(dāng)然，百事集團(tuán)的管理也有缺陷，例如公司過分地強(qiáng)調(diào)“重視結(jié)果”，他會(huì)使人們目光短淺，做事只看到短期的結(jié)果而又是忽視長遠(yuǎn)的目標(biāo)。又如公司吸引一批有雄心壯志的人，這些人自然有其強(qiáng)烈的危機(jī)感和壓力，那么也就間接地鼓勵(lì)這些人修建自己的防御墻，如組織自己在公司內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)，拉幫結(jié)派，耍手段等。

• 李維平，《中國人才戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵》