所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立,相互排斥的過程,它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

并購重組是企業(yè)發(fā)展壯大的重要手段。一般而言，并購后的新企業(yè)都要進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括有形整合和無形整合。有形整合主要包括資產(chǎn)債務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合、經(jīng)營戰(zhàn)略整合、員工整合等；無形整合主要是企業(yè)文化整合。

許多企業(yè)在并購前，往往會仔細(xì)調(diào)查被并購方的財(cái)務(wù)、市場和管理狀況，而對企業(yè)文化方面的情況卻極少考慮。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動力，每個企業(yè)在其發(fā)展歷程中都會形成自己獨(dú)特的文化，獨(dú)特的企業(yè)文化是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，但如果發(fā)生企業(yè)并購，兩個或多個企業(yè)重新組合，企業(yè)文化的差異很可能會引發(fā)文化沖突。因此，企業(yè)并購后的文化整合及其管理，是解決并購雙方(或多方)文化沖突、減少并購風(fēng)險(xiǎn)的重要方法。

一、經(jīng)營理念的沖突

不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長遠(yuǎn)，制定適宜的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃；在激烈的市場競爭中，誠信經(jīng)營，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長期發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng)營過程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。因此，企業(yè)并購后，可能在經(jīng)營理念上并不統(tǒng)一，從而產(chǎn)生沖突。

二、決策管理方面的沖突

由不同的經(jīng)營思想導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異。有的企業(yè)長期以來習(xí)慣于集體決策集體論功過以及集權(quán)管理；有的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)分層決策獨(dú)立決斷和個人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場快速多變的要求。這種決策機(jī)制的沖突在來自不同的管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中表現(xiàn)得尤為突出。

三、價值觀方面的沖突

共同的價值觀是企業(yè)文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現(xiàn)為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極強(qiáng)的主觀性，它決定著人們的行為準(zhǔn)則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實(shí)踐中形成獨(dú)特的價值觀。企業(yè)并購時，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出于本能，極力維護(hù)自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。

四、勞動人事方面的沖突

基于經(jīng)營思想和價值觀的差異而導(dǎo)致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上長期習(xí)慣于套用行政機(jī)關(guān)那套衡量標(biāo)準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對等、個人歷史、人際關(guān)系等。因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)打破這種用人制度，更多地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、成就和企業(yè)管理能力。認(rèn)為只有這些素質(zhì)才是企業(yè)發(fā)展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

在并購后的企業(yè)文化整合中主要會在以下三個方面出現(xiàn)問題。

一、并購前缺乏文化整合規(guī)劃和周密計(jì)劃

根據(jù)科爾尼公司對全球115個并購案例的跟蹤分析和調(diào)研，在整個并購過程中失敗風(fēng)險(xiǎn)最高的有兩個階段——一個是事前的戰(zhàn)略策劃、目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查，另一個則是合并后的整合階段。約30%的被調(diào)查者認(rèn)為收購前的計(jì)劃階段是十分關(guān)鍵的，而這部分工作恰恰是中國企業(yè)目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業(yè)文化部分的并購整合計(jì)劃在目前中國企業(yè)的整個收購整合過程中沒有得到應(yīng)有的關(guān)注。

北大縱橫管理咨詢公司近期所服務(wù)的某四川地區(qū)客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內(nèi)企業(yè)并購對企業(yè)文化整合重視不夠的現(xiàn)象。

A公司從事汽車發(fā)動機(jī)關(guān)鍵核心零配件的生產(chǎn)制造，被收購以前在所處行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，是該行業(yè)首家上市公司，于上世紀(jì)90年代末期被現(xiàn)在的母公司所收購。

B公司是湖南省某大型酒店集團(tuán)，在湖南省內(nèi)所經(jīng)營的酒店業(yè)績獨(dú)樹一幟，遙遙領(lǐng)先于其他競爭對手。出于增長和分散風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略考慮，B公司對A公司進(jìn)行了收購。

A、B公司所處的地區(qū)文化和行業(yè)特點(diǎn)相差甚大，然而在并購之前B公司根據(jù)其以往在同行業(yè)內(nèi)的收購經(jīng)驗(yàn)，僅僅只針對A公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了調(diào)研和分析，并沒有考慮到地域文化、行業(yè)文化、企業(yè)文化給二者之間的整合將帶來的問題，更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案，因此在并購后一直到現(xiàn)在因?yàn)榉N種文化、理念上的沖突使得當(dāng)時的行業(yè)龍頭企業(yè)人員流失嚴(yán)重，目前正處于被競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產(chǎn)。

二、.缺乏專業(yè)的整合人員對整個文化整合工作負(fù)責(zé)

在一個規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員、目標(biāo)公司的中下層員工、并購結(jié)束后目標(biāo)企業(yè)的新任經(jīng)理和并購工作組的成員。其中并購工作組通常是由營銷、財(cái)務(wù)、審計(jì)、研發(fā)、人力資源、法律等部門抽調(diào)中高層管理人員組成，一旦協(xié)議達(dá)成后，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進(jìn)入為下一次并購業(yè)務(wù)而組建的并購工作組。因此，被并購企業(yè)的整合工作實(shí)際上常常由新任領(lǐng)導(dǎo)者組織開展。但不難發(fā)現(xiàn)，這種方式存在很大弊端：一是企業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去，因?yàn)樗麄冞€有更重要的職責(zé)。與文化整合工作相比，他更加關(guān)心新企業(yè)的利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。二是新任經(jīng)理在企業(yè)中的絕對權(quán)威極有可能影響整合的順利進(jìn)行。因?yàn)樵谡掀陂g，中下層職工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)情況和運(yùn)行機(jī)制，需要有一個能與并購公司進(jìn)行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時間、精力有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實(shí)。因此，在實(shí)踐中對于上規(guī)模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，并賦予一定的權(quán)限以保證整合工作的順利進(jìn)行。但遺憾的是，目前的整合實(shí)踐中，許多并購企業(yè)都沒有為整合而設(shè)立的專職崗位。

三、信息溝通做得不好，整合方式簡單粗暴，達(dá)不到協(xié)同效應(yīng)

在整個文化整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題；另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被購方的員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，許多被購并方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進(jìn)展，不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

另外很多企業(yè)在實(shí)施完收購后，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由于采取的整合方式過于簡單、粗暴，把相應(yīng)的管理模式、運(yùn)作制度簡單、強(qiáng)制從收購方復(fù)制到被收購企業(yè)，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓(xùn)來引導(dǎo)二者文化的融合，從而引起了被收購方員工的抵觸情緒和強(qiáng)烈反感，也容易導(dǎo)致并購的失敗。

企業(yè)文化差異存在于文化的各個層次，包括企業(yè)的外部環(huán)境、組織機(jī)體和個人，每個層次的文化差異都可能成為并購中文化沖突的來源。

1.外部環(huán)境因素。文化的異質(zhì)性不僅體現(xiàn)在企業(yè)文化的差異上，而且體現(xiàn)在企業(yè)生存發(fā)展的國別、民族、產(chǎn)業(yè)及地域的文化差異上。要了解某個企業(yè)的文化特征，就不能脫離該企業(yè)的社會文化背景。美國企業(yè)文化與日本企業(yè)文化迥然不同，這與東西方的文化差異是緊密相關(guān)的。即使在同一個國家里，不同地區(qū)，(如我國的南方與北方、東部與西部)也存在著很大的文化差異，這些都會在企業(yè)文化中表現(xiàn)出來。

2．企業(yè)組織文化因素。不同的企業(yè)在發(fā)展過程中會形成不同的管理方式，并購后不同的管理方式很可能就會發(fā)生沖突。一方面，并購企業(yè)認(rèn)為，自己是優(yōu)勢企業(yè)，被并購方是劣勢企業(yè)，這才被我并購，因此被并購企業(yè)一切都要按并購企業(yè)的管理方式行事，實(shí)際上并購企業(yè)的這種優(yōu)越感往往會限制它的理性思維；另一方面，被并購企業(yè)則認(rèn)為，這件事以前我們是這樣決策的、這樣處理的，現(xiàn)在我們被剝奪了原來的處事方式和權(quán)力，如果這種抵觸情緒引導(dǎo)不好，就會產(chǎn)生內(nèi)耗甚至嚴(yán)重的文化沖突。

3．人本因素。并購中的文化沖突與人本差異是分不開的，這種差異主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是員工自身的差異。比如，并購企業(yè)雙方員工的年齡、性別、個性等生理差異，文化程度、技術(shù)熟練程度等方面差異，這些都直接或間接影響著員工的價值觀、偏好等，從而影響企業(yè)文化的個性，如企業(yè)家之間存在的人本差異；二是人力資源管理方面的差異。對于一個企業(yè)而言，信奉什么樣的人力資源管理理念，設(shè)置什么樣的管理組織框架，制定什么樣的管理制度，都將對企業(yè)員工產(chǎn)生重大影響，且這種影響對員工個體而言是長期的。當(dāng)并購雙方在人力資源管理方面存在很大差異時，文化沖突將不可避免。

文化整合并不是一定要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)的文化屬于強(qiáng)勢，還應(yīng)該加以強(qiáng)化，以保證被并購企業(yè)的正常高效運(yùn)行。就如 IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業(yè)文化一樣。在文化整合的具體操作，應(yīng)注意以下三個方面：一是重視雙方企業(yè)文化，二是加強(qiáng)溝通，三是促進(jìn)相互適應(yīng)。

企業(yè)重組中的文化整合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。不同的企業(yè)會以不同的方式進(jìn)行文化整合。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進(jìn)式、隔離式。

1、在文化強(qiáng)勢企業(yè)重組文化弱勢企業(yè)的時候，往往采用替代式的文化整合模式。強(qiáng)勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，最終以自己的強(qiáng)文化取代對方的弱文化。被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過長期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時被并購企業(yè)原有文化又很弱的情況。

2、在文化各有特長，誰也不具備替代對方文化的并購雙方之間的文化整合一般較適合采用融合式的文化整合模式。這種文化整合模式適用于并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。在整合過程中并購雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整，相互學(xué)習(xí)和吸收對方文化的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。

3、在并購雙方中如果被收購方的企業(yè)文化較強(qiáng)，更為優(yōu)質(zhì)，較適合采用促進(jìn)式的文化整合模式。收購方的優(yōu)質(zhì)文化在強(qiáng)度上相對較弱，被收購企業(yè)的劣質(zhì)文化在強(qiáng)度上相對較強(qiáng)，收購企業(yè)既要增加本企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的強(qiáng)度，又要改造被收購企業(yè)的劣質(zhì)文化，使收購雙方都形成一種新型的優(yōu)勢強(qiáng)文化，更適應(yīng)雙方合作和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。這類兼并往往會受到很大的阻力，而企業(yè)經(jīng)營者在其中發(fā)揮了重要作用。

4、另外，在各種企業(yè)并購類型中，還存在雙方特點(diǎn)差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α⒌那闆r，因此在這種情況下應(yīng)采用隔離式的文化整合模式。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨(dú)立，避免文化沖突，反而更有利于并購雙方的發(fā)展。這種文化整合主要適用于某些跨國公司間或者完全不相關(guān)行業(yè)之間的企業(yè)并購重組。

企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。多元文化的企業(yè)不但允許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此，一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。

綜合上面兩種因素，有幾種不同的組合可供并購企業(yè)選擇：

1、當(dāng)并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)(如橫向兼并戰(zhàn)略)且并購方是多元化企業(yè)時，可以選擇融合式文化整合模式。此時，被并購方將被允許保留部分企業(yè)文化，同時雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應(yīng)。

2、如果進(jìn)行橫向兼并的并購方是單一文化企業(yè)，則可以選擇替代式文化整合模式——向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化。

3、當(dāng)并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時(如縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略)，容忍多元文化的并購可以選擇促進(jìn)式或隔離式文化整合模式。

合資企業(yè)的所有員工，都面臨著同一個難題：如何與不同文化背景的同事實(shí)現(xiàn)有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一方面，他們有些人 卻不知道如何跨越文化的柵欄，于是造成如下狀況：因?yàn)椴恢绾问呛枚ε聹贤ǎ驗(yàn)闆]有充分的溝通而造成猜測和懷疑，而主管如果 不能正確對待文化沖突，就會感情用事，這種非理性的態(tài)度又引起員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果惡性循環(huán)，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突 越劇烈。最后因?yàn)橐幌盗械恼`解導(dǎo)致失敗。

故事：回答的方式

飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總（美國人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工交談，想聽聽這位員工對自己今后五年的職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥淼陌l(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組 織中的位置等等，講了半天也沒有正面回答副總的問題，副總有些大惑不解，沒等他說完已經(jīng)有些不耐煩了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā) 生了好幾次。 “我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確 的回答呢？”談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠?a href="/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E6%80%BB%E7%9B%91" title="人力資源總監(jiān)">人力資源總監(jiān)甲抱怨道。 “這位老外副總怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也向甲 訴苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力向雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問題并不容易。

根據(jù)德國學(xué)者帕特里希亞.派爾—舍勒的研究歸納，中外合資企業(yè)中 的跨文化管理問題主要包括：

1、人事管理方面的跨文化問題 難以挑選出合適的外籍雇員；中方員工提升機(jī)制中的“槍打出頭鳥” 問題；對“職位基礎(chǔ)”的錯誤理解；因“裙帶關(guān)系”引起跨文化沖 突；培訓(xùn)和進(jìn)修體制中的“機(jī)會主義”問題；與中國相異的西方領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用；歐洲的“共同管理”原則引致的跨文化問題；領(lǐng)導(dǎo)中的 “壓抑效應(yīng)”導(dǎo)致“自立機(jī)制”。

2、積極性(Motivation)管理中的跨文化問題 調(diào)動積極性的各種手段提不起人的興趣；個人創(chuàng)造性難以調(diào)動；對中國人的強(qiáng)烈集體歸屬需求估計(jì)不足；人際關(guān)系先于勞動與工作質(zhì)量； 工資體制和福利待遇中的跨文化問題；因不同的教育體制產(chǎn)生各種問題；與“外國人”合作不可靠。

3、交際管理中的跨文化問題 語言障礙；交際障礙，交際低效率；內(nèi)部語言規(guī)則不為人知；合作中 各行其是，不協(xié)調(diào)；各部門間協(xié)調(diào)障礙；會談結(jié)果不令人滿意；信息 交流中的各種問題；用文字還是用彩圖布置工作。

4、目標(biāo)和計(jì)劃管理中的跨文化問題 計(jì)劃問題；效率意識與無時間、無利潤觀念相抵觸；質(zhì)量保證與目標(biāo) 問題；衡量行動余地需要的不同尺度。

5、決策管理中的跨文化問題 決策標(biāo)準(zhǔn)不相一致； 決策過程不同；決定過程不同；不愿承擔(dān)責(zé) 任；缺乏個人主動性；缺乏參與精神。

6、組織管理中的跨文化問題 非正式等級和團(tuán)隊(duì)組成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引導(dǎo)；沒 有充分的冒險(xiǎn)準(zhǔn)備；團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力降低，團(tuán)隊(duì)凝聚力欠缺；工作崗位設(shè) 計(jì)問題；人力資源管理鮮為人知。

7、監(jiān)督管理中的跨文化問題 中國人習(xí)慣受到嚴(yán)格監(jiān)督，因此對監(jiān)督的需要程度不同；憑感情采取 的懲罰手段無用；對質(zhì)量要求不同，感受也不同；工作任務(wù)描述不具 體，質(zhì)量便無保證。

跨文化的文化差異在組織成員之間有可能導(dǎo)致四種不良結(jié)果。

第一是過度保守文化沖突影響了外方經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系，經(jīng)理們也許只能按 照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運(yùn)行，對員工更加疏遠(yuǎn)；與此同時，員工則對工作變得不思進(jìn)取，經(jīng)理的行動計(jì)劃實(shí)施起來也十分艱難，結(jié) 果雙方都不會有所作為。

第二是溝通中止當(dāng)經(jīng)理與職工的距離大到一定程度時，自下而上的溝通便自然中斷， 結(jié)果經(jīng)理人員無法了解事件真相，導(dǎo)致雙方可能越走越遠(yuǎn)。

第三是非理性反應(yīng)經(jīng)理人員如不能正確對待文化沖突，就會憑感情用事。這種非理性的 態(tài)度容易引發(fā)員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果誤會越多，矛盾越深，對立與 沖突會更趨劇烈。

第四是懷恨心理 對于已經(jīng)發(fā)生的沖突，沖突雙方如不耐心地從彼此的文化背景中尋求 文化“共識”，而一味抱怨對方的魯莽或保守，結(jié)果只會造成普遍的懷恨心理。

合資經(jīng)營所產(chǎn)生的文化沖突，對一個渴望實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營的 企業(yè)來說，無疑是巨大的挑戰(zhàn)，如不能有效管理，會造成市場機(jī)會的損失和組織結(jié)構(gòu)的低效率。在內(nèi)部管理上，不同的價值觀、不同的生 活目標(biāo)和行為規(guī)范將導(dǎo)致管理費(fèi)用增大，比如由于企業(yè)目標(biāo)的整合與實(shí)施的難度的提升而導(dǎo)致的企業(yè)管理成本的提升；在外部經(jīng)營上，由 于語言、習(xí)慣、價值等文化差異，使得經(jīng)營環(huán)境更趨復(fù)雜，從而加大 市場運(yùn)行的難度。經(jīng)濟(jì)倫理學(xué)與企業(yè)倫理學(xué) 合資企業(yè)的跨文化管理對策

針對上述發(fā)生文化沖突的種種主要原因可以有效地采取適當(dāng)方法對文化進(jìn)行整合。

一、選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計(jì)劃

文化整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。

在為并購進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個企業(yè)日后的文化整合做打算。雖然有律師和會計(jì)負(fù)責(zé)對有關(guān)財(cái)務(wù)和法律方面進(jìn)行盡職調(diào)查，但還要組成專門的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并購方要聘請專門顧問來研究目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購目標(biāo)確定文化整合模式。

二、引入專職的整合人員

如前所述，由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權(quán)負(fù)責(zé)購并后的整合業(yè)務(wù)，在確保將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作在期限內(nèi)完成有效組合的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等等。整合專職人員的職責(zé)可以概況為四個方面：推動整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外交流，保證短期見效。

由于并購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業(yè)的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務(wù)說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入角色，自我定義其工作職責(zé)，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問題，與誰聯(lián)絡(luò)，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強(qiáng)的獨(dú)立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進(jìn)。對母體企業(yè)的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應(yīng)具備以下條件：

(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易使人產(chǎn)生信任感；

(2)對文化差異十分敏感；

(3)不拘泥于自己原來日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀；

(4)對于跨國并購企業(yè)的整合，還需具有扎實(shí)的外語功底。

三、加強(qiáng)溝通

幾乎所有的并購后整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，惟一的解決方法是進(jìn)行有效的交流。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少“安全島”效應(yīng)的突發(fā)。當(dāng)員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何共事時，這種“安全島”效應(yīng)便會發(fā)生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發(fā)生一樣。此后動力便會一點(diǎn)一點(diǎn)地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應(yīng)形成，再進(jìn)行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。

在整個整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等等。通用電氣財(cái)務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計(jì)利潤以及對生產(chǎn)力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業(yè)，他們在并購后馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險(xiǎn)等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應(yīng)用。

1．分析識別文化差異。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的基本原因，要消除文化沖突，首先要分析識別其文化差異。因在并購企業(yè)中，文化沖突有不同的類型和不同的程度，在消除沖突方面也有難易之分，所以要分析產(chǎn)生沖突的原因及協(xié)調(diào)的可能性，從而得出整合是否具有可行性的結(jié)論。如在企業(yè)跨國跨地區(qū)并購中，應(yīng)當(dāng)充分考慮社會文化、民族文化、地區(qū)文化的差異以及這種差異可能帶來的文化沖突；根據(jù)企業(yè)的不同傳統(tǒng)及其文化特征及并購后整合的可能性，以避免或盡可能減少文化沖突；根據(jù)并購企業(yè)自身的文化模式及其對員工的素質(zhì)要求，與被并購企業(yè)進(jìn)行比較，做出正確的并購決策。此外，還要對被并購企業(yè)的文化內(nèi)涵進(jìn)行剖析，如企業(yè)文化的構(gòu)成基礎(chǔ)與結(jié)構(gòu)，企業(yè)是否具有明確的價值觀，價值觀對員工是否具有凝聚力，企業(yè)形象中的文化含量等，這些對企業(yè)文化整合的模式選擇都是非常重要的。

2.加強(qiáng)文化溝通和適應(yīng)性訓(xùn)練。在確定了文化整合模式并建立起新文化后，并購企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。同時，要加強(qiáng)企業(yè)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練，加強(qiáng)員工對不同企業(yè)文化、不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同企業(yè)文化背景下員工與員工之間、員工與企業(yè)之間的溝通和理解，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行初步的文化整合?？梢詫⒉煌髽I(yè)文化背景下的經(jīng)營管理人員、普通員工結(jié)合在一起，進(jìn)行多渠道、多形式的培訓(xùn)；也可以通過輪崗、人員重組、機(jī)構(gòu)調(diào)整等方式，改變原來分離的人際環(huán)境；還可以通過組織演講、舉辦各種文化活動，開展技術(shù)競賽、生產(chǎn)實(shí)例分析、群體討論等方式，轉(zhuǎn)換角色和調(diào)整心理位置，打破員工的心理障礙和心理約束，加強(qiáng)每個員工對新文化環(huán)境的適應(yīng)性。同時，并購企業(yè)的高層管理者要給員工創(chuàng)造一個相對寬松的環(huán)境，使他們在心理上有一個適應(yīng)的過程，以逐漸接受新文化。

3．進(jìn)行企業(yè)文化整合。通過適應(yīng)性訓(xùn)練，提高了員工對不同文化的適應(yīng)性，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行文化整合，以進(jìn)一步消除文化沖突，實(shí)現(xiàn)并購雙方的文化趨同。文化整合主要包括四個方面的內(nèi)容：

① 企業(yè)精神的整合。企業(yè)精神是企業(yè)文化的高度概括和濃縮，由于并購中不同企業(yè)會帶來不同的價值觀，因此并購后應(yīng)加強(qiáng)宣傳動員，將不同的價值觀和行為方式規(guī)范為一種適應(yīng)新企業(yè)、新文化的統(tǒng)一的價值觀。企業(yè)精神的整合是關(guān)鍵，如果新企業(yè)的員工在價值觀上存在很大分歧，就無法達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同合作的目的。

②制度文化的整合。并購后應(yīng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度，這些制度規(guī)范是價值觀整合的具體體現(xiàn)，新制度的設(shè)立不宜過繁，繁瑣的規(guī)章制度只會束縛員工的積極性和創(chuàng)造性。但是制度一旦確立，便要嚴(yán)格執(zhí)行。

③物質(zhì)文化的整合。首先，企業(yè)并購必然涉及資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)變更，繼之在物質(zhì)上表現(xiàn)為資本結(jié)構(gòu)的變更與調(diào)整、員工的增減、產(chǎn)品甚至行業(yè)的變化、設(shè)備的更新等企業(yè)有形資源的整合；其次，企業(yè)并購還會帶來員工結(jié)構(gòu)的變化，由此員工的工作條件、福利待遇、文化生活等都會發(fā)生相應(yīng)變化。

④企業(yè)形象的整合。并購后企業(yè)要對技術(shù)形象、公司形象、經(jīng)營者形象等進(jìn)行整合設(shè)計(jì)，以便給社會公眾和內(nèi)部員工形成一種新的印象和風(fēng)貌。

4．制定穩(wěn)定的人力資源政策。在現(xiàn)代市場競爭中，人才的競爭已成為重中之重。因此，留住人才、穩(wěn)住人才是并購企業(yè)減少人員震蕩、實(shí)施文化整合的一項(xiàng)重要內(nèi)容。員工的行為歸根到底是文化的反映，而這種文化是要通過一定的領(lǐng)導(dǎo)方式才能建立起來的。通過制訂適當(dāng)?shù)娜肆Y源政策，公司領(lǐng)導(dǎo)者完全可以留住絕大多數(shù)關(guān)鍵人才。為了穩(wěn)定被并購公司的人才，必須制訂一系列的積極的人力資源政策，出臺一些具有實(shí)質(zhì)意義的激勵措施，盡快使員工的角色定位；特別是要明確人才政策，使員工減輕心理壓力，適應(yīng)新的環(huán)境；還應(yīng)根據(jù)員工的實(shí)際能力和水平，盡快定編、定崗和定人。