惠普之道
1.什么是惠普之道
惠普之道指著名的美國(guó)惠普公司的價(jià)值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結(jié)合在一起形成的一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理之道?;萜展镜膭?chuàng)始人之一 —— 戴維·帕卡德(David Packard)在1995年出版的《惠普之道》(《The HP Way》)一書中對(duì)其進(jìn)行了詳細(xì)的介紹。
2.惠普之道的內(nèi)容
惠普之道可概括為以下幾個(gè)方面:
1、依靠利潤(rùn)進(jìn)行發(fā)展
贏利是第一目標(biāo),產(chǎn)品銷售現(xiàn)購(gòu)現(xiàn)付,不予賒銷,通過(guò)為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)而不是降價(jià)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額,將大部分利潤(rùn)用于再投資,再加上職工購(gòu)買股票的資金和其他現(xiàn)金收入,作為發(fā)展所需的資金,而不依賴長(zhǎng)期貸款?;萜兆?959年以來(lái)實(shí)行員工購(gòu)買股票計(jì)劃,使職工可依照其工資的一定比便按照優(yōu)惠價(jià)格(優(yōu)惠部分由公司補(bǔ)足)購(gòu)買一部分惠普股票,這為惠普籌措了可觀的發(fā)展資金。這種自我籌資政策需要相當(dāng)高的利潤(rùn)水平,并需對(duì)存貨和應(yīng)收帳款進(jìn)行妥善管理,與工業(yè)界流行的通過(guò)股票籌資和長(zhǎng)期舉債來(lái)滿足資金需求有所不同。
2、致力于創(chuàng)新
惠普公司一直在開發(fā)真正代表技術(shù)進(jìn)步的產(chǎn)品,并努力領(lǐng)會(huì)顧客的潛在需求,生產(chǎn)了數(shù)以千計(jì)的革新產(chǎn)品。1966年公司建立了惠普實(shí)驗(yàn)室作為公司的中央研究機(jī)構(gòu)。多年來(lái),惠普每年用于研究與開發(fā)的開支約占銷售額的8-10%,近幾年已超過(guò)了10%。惠普把現(xiàn)有的力量用于最可能獲得成功的項(xiàng)目上,選擇那些能夠滿足市場(chǎng)實(shí)際需要的新技術(shù)重點(diǎn)開發(fā)。自60年代惠普就預(yù)見到了計(jì)算機(jī)可能產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響,在這方面投入了大量的研究力量,到1994年惠普在計(jì)算機(jī)產(chǎn)品、服務(wù)和支持方面的銷售額高達(dá)200億美元,占公司總營(yíng)業(yè)額的78%。
3、傾聽顧客的意見
在惠普公司,為顧客服務(wù)的思想,首先表現(xiàn)在提出新的思路和技術(shù),在此基礎(chǔ)上開發(fā)有用的重要產(chǎn)品。顧客意見的反饋是很重要的,有助于我們?cè)O(shè)計(jì)和研制出滿足顧客實(shí)際需要的產(chǎn)品。要求推銷人員與顧客密切合作,以便用最恰當(dāng)有效的辦法解決他們的問(wèn)題,從而提高惠普公司產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。將發(fā)明創(chuàng)造與顧客的要求相結(jié)合的典型例子是惠普噴墨打印機(jī)的成功,從1984年到1994年的10年間,惠普公司共賣出300萬(wàn)臺(tái)。
4、對(duì)人的信任
惠普公司聘用最優(yōu)秀的人才,強(qiáng)調(diào)密切配合的重要性,鼓舞他們必勝的意志。這是惠普公司內(nèi)在凝聚力和創(chuàng)造力的源泉。
惠普認(rèn)為,一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)最大限度的效率和成功的必要條件包括:挑選現(xiàn)有最能干的人負(fù)責(zé)組織內(nèi)部的每一項(xiàng)任務(wù)。特別是在進(jìn)展速度很快的技術(shù)性企業(yè)里,必須實(shí)行和保持一項(xiàng)持續(xù)的教育計(jì)劃(惠普與斯坦福大學(xué)密切合作,實(shí)施優(yōu)秀員工培訓(xùn)計(jì)劃,并授予碩士或博士學(xué)位,使公司可能從全國(guó)各大學(xué)招聘高水平的工程專業(yè)畢業(yè)生),并在各個(gè)層次都鼓勵(lì)高度的創(chuàng)新熱情;為此,至關(guān)重要的是要在公司內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境和氛圍,使人們有可能盡其所能,充分發(fā)揮潛力,并因取得成就而得到承認(rèn)。
惠普既強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作,又容忍個(gè)人的不同需要,員工與公司分享一切,使公司建立在一支穩(wěn)定而有獻(xiàn)身精神的員工隊(duì)伍基礎(chǔ)上。要實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo),必須得到公司各層員工的理解和支持,允許他們?cè)谥铝τ趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)中有靈活性(如惠普實(shí)行靈活的上班時(shí)間),幫助公司確定最適于其運(yùn)作和組織的行事方式。
發(fā)展獨(dú)特的公司文化,惠普公司對(duì)其雇員非常關(guān)心,贈(zèng)送結(jié)婚和生日禮物,每年組織一次全體員工和家屬參加的公司野餐,都是公司文化的重要部分。
5、組織的擴(kuò)展
在迅速擴(kuò)展的公司里,組織結(jié)構(gòu)必須頻繁變動(dòng)以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。60年代,惠普公司通過(guò)兼并取得了迅速的擴(kuò)展。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,并向多樣化發(fā)展,為避免機(jī)構(gòu)臃腫,惠普采取了分散經(jīng)營(yíng)的策略?;萜战⒘艘幌盗械姆植浚赃M(jìn)一步明確各自的目標(biāo)和責(zé)任,提高效率,每個(gè)分部獨(dú)立地負(fù)責(zé)它自己的產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售。與此同時(shí),惠普致力于各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)效應(yīng),以實(shí)現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的目標(biāo)。
6、組織的管理
惠普的“目標(biāo)管理”(MBO)政策是指這樣一套管理體系:通過(guò)明確提出總目標(biāo)并取得一致意見,使人們能靈活地以他們認(rèn)為最合適完成其職責(zé)的方式去致力干實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)。它同控制管理方法恰好相反,是分散管理的哲學(xué)、自由企業(yè)制度的精髓。
惠普還提倡走動(dòng)式管理。經(jīng)理人員除制定書面的操作指南,還必須經(jīng)常親臨現(xiàn)場(chǎng),了解下情,與工人共同努力解決問(wèn)題。
“開放式管理”政策旨在建立相互信任和理解,員工們可以自由表達(dá)他們的思想、意見和問(wèn)題。
經(jīng)理們的另一項(xiàng)重要職責(zé)是挑選和培訓(xùn)他們的潛在繼任人,方法之一就是舉行分部回顧會(huì)議,由此對(duì)分部經(jīng)理的能力作出評(píng)估,最成功的公司都有從內(nèi)部提拔人員的做法。
7、對(duì)社會(huì)的責(zé)任
公司有責(zé)任履行一個(gè)好的集體公民的義務(wù),包括對(duì)公司的職工、顧客、供應(yīng)商和整個(gè)社會(huì)負(fù)有重要責(zé)任,而不僅僅只是為股東賺取利潤(rùn)?;萜展?994年向教育界和其他非營(yíng)利性組織損贈(zèng)6400萬(wàn)美元。
3.惠普之道的核心價(jià)值觀
“惠普之道”有五個(gè)核心價(jià)值觀,它們像是五個(gè)連體的孿生兄弟,誰(shuí)也離不開誰(shuí)。每個(gè)惠普人對(duì)五個(gè)核心價(jià)值倒背如流:
(一)相信、尊重個(gè)人,尊重員工;
(二)追求最高的成就,追求最好;
(三)做事情一定要非常正直,不可以欺騙用戶,也不可以欺騙員工,不能做不道德的事;
(四)公司的成功是靠大家的力 量來(lái)完成,并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來(lái)完成;
(五)相信不斷的創(chuàng)新,做事情要有一定的靈活性。
就是在這樣的大環(huán)境下,帕卡德領(lǐng)導(dǎo)著惠普在穩(wěn)健中向前發(fā)展,沒有出現(xiàn)過(guò)大的失誤,沒有出現(xiàn)過(guò)丑聞,沒有大規(guī)模地裁員,但也沒有出現(xiàn)過(guò)特別激動(dòng)人心的時(shí)刻,在硅谷這個(gè)充滿生機(jī)、冒險(xiǎn)、賭博的科技地帶,還有這樣一個(gè)以公正和誠(chéng)實(shí)精神為經(jīng)營(yíng)之根本的常青樹,是非常難得的!
惠普文化鎖住了惠普12萬(wàn)員工的絕大多數(shù)。與惠普打過(guò)交道的人,都會(huì)感到惠普的做派與別家公司不一樣,它更加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后,總裁就開始有很多的特殊待遇,比如說(shuō)有自己的私人飛機(jī),但惠普歷任總裁都沒有?;萜湛偛闷杖R特從北京去青島時(shí),與記者們搭乘的是同一架普通飛機(jī)。這種現(xiàn)象在其他的大公司你絕對(duì)看不到。