眾所周知，企業(yè)中最重要的資源是人才，人才的流失會(huì)給企業(yè)造成巨大的損失，包括重新招聘、培訓(xùn)新員工接任工作等顯性成本，以及給在職員工造成離職恐慌之類的心理影響等隱性成本。根據(jù)調(diào)查，在眾多離職原因中，企業(yè)的晉升機(jī)制是否健全占了很大比重?，F(xiàn)代社會(huì)的經(jīng)濟(jì)人對(duì)晉升的關(guān)心多于對(duì)薪酬的注意。從某種程度上說，企業(yè)的晉升機(jī)制決定了員工是走還是留。因此，探討建立良好的晉升機(jī)制以降低員工流失率具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

晉升是指員工由較低層級(jí)職位上升到較高層級(jí)職位的過程。眾所周知，勞動(dòng)分工是提高效率的手段之一，于是在企業(yè)內(nèi)部就按照專業(yè)劃分為許多職系，這些職系又被分為許多職位，這些職位形成層級(jí)系列，于是就有了晉升的條件。企業(yè)需要評(píng)價(jià)員工，看其是否能晉升到高—層級(jí)的職位上去。

所謂員工流失是指人們離開一個(gè)組織的行為，包括主動(dòng)流失和被動(dòng)流失。在此，我們研究的是主動(dòng)流失，即員工自愿地離開現(xiàn)有企業(yè)的行為。主動(dòng)流失意味著企業(yè)失去了不想失去的員工，一項(xiàng)研究調(diào)查了900名主動(dòng)辭職的員工，其中92％的人在原有職位上得到上司的評(píng)價(jià)是優(yōu)良以上。

晉升機(jī)制有兩個(gè)作用：一是資源配置，二是提供激勵(lì)。這兩方面都有利于降低員工流失率。首先，所謂資源配置的作用通俗地說就是合適的人做合適的事，實(shí)現(xiàn)能力和職位的匹配，這是人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。

其次，提供激勵(lì)是指較高層級(jí)職位的收入和地位給處于較低層級(jí)職位的員工提供了激勵(lì)。傳統(tǒng)觀念依然影響著現(xiàn)代社會(huì)的員工，他們的價(jià)值觀中有一種根深蒂固的觀念，就是在企業(yè)中身居要職是能力和地位印象征，甚至將晉升當(dāng)作個(gè)人成功的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以，良好的晉升機(jī)制給員工創(chuàng)造了追求晉升的氛圍，能夠?yàn)槠鋾x升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽(yù)上的滿足感，員工會(huì)努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強(qiáng)，延緩了工作流動(dòng)的行為，降低了工作流動(dòng)的幾率。

對(duì)員工流失的原因進(jìn)行分析，找出降低流失率的合理對(duì)策，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者不可回避的一個(gè)重要任務(wù)。通過分析，我們發(fā)現(xiàn)晉升機(jī)制從兩方面影響流失率。

1．無法勝任的尷尬

晉升，從廣義上說也是薪酬的一部分，屬于內(nèi)在報(bào)酬。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，應(yīng)屬激勵(lì)因素，能使員工獲得滿意感。但“彼得陷阱”的存在卻使晉升的激勵(lì)作用大打折扣。彼得博士發(fā)現(xiàn)，“在層級(jí)組織里，每個(gè)人都會(huì)由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，或遲或早都將有同樣的遭遇?！眴T工因?yàn)樵谠瓉淼穆毼桓傻煤枚靡蕴嵘?，并不表明他在高一層?jí)的職位上同樣可以成為出色的員工。若員工仍然占據(jù)不能勝任的職位，必然會(huì)出現(xiàn)失落感和壓抑感增強(qiáng)，滿意度下降的現(xiàn)象；而其下屬面對(duì)一位即使領(lǐng)導(dǎo)品格高，但領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)提升無望的上司，同樣感到不滿，工作缺乏動(dòng)力，工作績(jī)效下降；同時(shí)，對(duì)整個(gè)組織來說，顧客不滿，員工士氣低落，生產(chǎn)率降低。若員工放棄高一層級(jí)職位，回歸本位，即降職，那么員工的自尊心會(huì)受到極大傷害，沒有人愿意體會(huì)降職的痛苦。所以，來自個(gè)人、下屬和組織三方面的壓力使員工通常選擇離職，到市場(chǎng)上重新尋找合適的職位。

2．背離員工的職業(yè)愿景

美國著名人本主義心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛將人的需要分為五個(gè)層次：生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們不再將職業(yè)僅僅看作是生活保障的基礎(chǔ)，而更多的期望從自身的職業(yè)中，從工作中獲得一種社交、自尊甚至是更高層次的自我實(shí)現(xiàn)的滿足感，體會(huì)到工作中蘊(yùn)涵的價(jià)值。根據(jù)專業(yè)的不同，職位可分為技術(shù)系、管理系和服務(wù)系。每位員工都會(huì)對(duì)自己的職位系列有一個(gè)定位，都有心目中的職業(yè)通道。但晉升的現(xiàn)實(shí)情況往往與員工的職業(yè)愿景不符。如果一名技術(shù)人員擁有嫻熟的技術(shù)，企業(yè)通常不考慮員工是否希望在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)深入研究而單方面將其調(diào)至其他系列職位上，這樣很容易出現(xiàn)背離員工職業(yè)愿景的情況，員工就不能從企業(yè)提供的晉升職位中體會(huì)到工作的意義，會(huì)對(duì)工作感到不滿。而員工對(duì)工作的滿意程度在很大程度上決定了員工是否流動(dòng)，于是員工的離職動(dòng)機(jī)就會(huì)增強(qiáng)，因?yàn)閱T工的核心知識(shí)可以在市場(chǎng)上到處運(yùn)用，他就不會(huì)堅(jiān)守在背離自己愿望的職位上了。

企業(yè)取得的效益是全體員工集體創(chuàng)造的結(jié)果，為了提高員工對(duì)現(xiàn)有職位的滿意程度，留住員工，需要企業(yè)和員工的共同努力。

1．選擇員工——避免“彼得陷阱”

既然存在著無法勝任的尷尬現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)該更多從工作性質(zhì)的角度去選擇員工，以避免“彼得陷阱”。

(1)進(jìn)行工作分析，編寫職位說明書

工作分析指的是獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程。通過工作分析，我們可以確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。幾乎所有的人力資源管理活動(dòng)——招聘、甄選、合理配置、職位評(píng)價(jià)等都需要通過工作分析獲得重要的信息。

根據(jù)工作分析提供的信息編寫職位說明書，職位說明書由職位名稱、部門名稱、直接主管、任職時(shí)間、任職條件、下屬人數(shù)、溝通關(guān)系、行政權(quán)限、工作內(nèi)容和職責(zé)等內(nèi)容構(gòu)成。其中，對(duì)我們合理配置員工最重要的是“任職條件”項(xiàng)的內(nèi)容，它告訴我們從事該項(xiàng)工作所需要的學(xué)歷(專業(yè))、專業(yè)資格要求、專業(yè)知識(shí)、所需要的技能(溝通、領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)算機(jī)和外語等)、個(gè)性(嚴(yán)謹(jǐn)、隨意和開朗等)等，這是選擇員工必不可少的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

(2)對(duì)員工進(jìn)行勝任力評(píng)價(jià)，識(shí)別晉升的潛力

識(shí)別員工是否具備晉升的潛力是能否有效選擇員工的關(guān)鍵。在這一過程中，首先應(yīng)該對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)?？梢詰?yīng)用人事測(cè)評(píng)技術(shù)中的“勝任力模型”完成評(píng)價(jià)過程。勝任力的特點(diǎn)一般用“冰山模型”來說明。人的能力存在于五個(gè)領(lǐng)域：技能、知識(shí)、自我意識(shí)、性格和動(dòng)機(jī)。其中，技能和知識(shí)在“水面上”，這兩類能力提供了在一個(gè)既定的職位中，每個(gè)人高效工作所必需的特征。而其他三個(gè)在“水面下”，也就是說，它們是看不到的，較難測(cè)量，但正是這三個(gè)特征被認(rèn)為是造成個(gè)人間績(jī)效差異的能力。因此我們需要對(duì)其進(jìn)行深入了解?？梢詰?yīng)用行為事件訪談、個(gè)人訪談、焦點(diǎn)小組、問卷調(diào)查和專家數(shù)據(jù)庫方法收集數(shù)據(jù)，然后將這些數(shù)據(jù)歸納，采用統(tǒng)計(jì)方法，得出員工能力模型。最后，將模型中的特征與職位說明書中描述的特征進(jìn)行比較，看其是否具備晉升的潛力。

(3)做出提升員工的決策

企業(yè)在完成工作分析工作，了解工作所需的任職條件，對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，識(shí)別員工具備晉升潛力后，就可以放心地將員工提升到高一層級(jí)的職位上了。也只有當(dāng)員工足以勝任新職位時(shí)，他才會(huì)將晉升看作是一種報(bào)酬形式，才會(huì)在晉升的激勵(lì)作用下更加努力地工作以取得更高的績(jī)效。

2．員工選擇——以自身的職業(yè)愿景為基礎(chǔ)

人力資源管理者應(yīng)充分意識(shí)到角色轉(zhuǎn)變的重要性——轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毥巧６叹毥巧闹匾氊?zé)就是幫助員工充分發(fā)揮才能并獲得成功。所以管理者應(yīng)該了解員工的需求，根據(jù)他們的職業(yè)愿景來進(jìn)行職業(yè)設(shè)計(jì)，對(duì)員工的自我發(fā)展提供信息和支持，幫助員工評(píng)估自身的價(jià)值，為員工提供擴(kuò)展經(jīng)驗(yàn)和晉升的機(jī)會(huì)，擁保員工對(duì)他們目前的崗位感到滿意，降低員工流失率。

(1)企業(yè)實(shí)行雙階梯晉升制度

雙階梯晉升制度是指根據(jù)員工的實(shí)際情況，給員工提供兩條晉升階梯，一條是管理階梯，另一條是技術(shù)階梯。兩條階梯是平等的，不同階梯中同一級(jí)別的待遇、地位是目同的。

(2)員工自我評(píng)價(jià)

首先員工要清楚地認(rèn)識(shí)自己，包括自三所處的職業(yè)發(fā)展階段、職業(yè)性向和自身的技能水平。

職業(yè)發(fā)展階段(包括成長(zhǎng)、探索、確立和維持四個(gè)階段)會(huì)影響員工對(duì)職位系列的偏好程度。另外，職業(yè)咨詢專家約翰·霍蘭德認(rèn)為，人格(包括價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)和需要等)是決定一個(gè)人選擇何種職業(yè)的另外一個(gè)重要因素。他特別提到?jīng)Q定個(gè)人選擇何種職業(yè)的六種基本的“人格性向”：實(shí)際性向、調(diào)研性向、社會(huì)性向、常規(guī)性向、企業(yè)性向和藝術(shù)性向。員工應(yīng)在企業(yè)的幫助下對(duì)自身所處的職業(yè)發(fā)展階段、自身的職業(yè)性向進(jìn)行識(shí)別。員工還應(yīng)預(yù)知自己的能力范圍，了解高一層級(jí)職位的壓力和報(bào)酬。

(3)員工選擇

有充分自我認(rèn)識(shí)的員工為了實(shí)現(xiàn)職業(yè)愿景，就可以在企業(yè)營(yíng)造的雙階梯晉升氛圍中進(jìn)行自我選擇。員工可以拒絕“升遷”，將注意力集中于原有的專業(yè)領(lǐng)域，也可以另辟蹊徑，到自己感興趣的新領(lǐng)域去擴(kuò)展經(jīng)驗(yàn)和技能。這樣，員工的滿意感增強(qiáng)，伴隨而來的是工作動(dòng)力增強(qiáng)，工作績(jī)效提高，企業(yè)和員工達(dá)到雙贏狀態(tài)，員工就有了留下來的充分理由。