營(yíng)銷管理是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)或組織目標(biāo)，建立和保持與目標(biāo)市場(chǎng)之間的互利的交換關(guān)系，而對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的分析、規(guī)劃、實(shí)施和控制。營(yíng)銷管理的實(shí)質(zhì)，是需求管理， 即對(duì)需求的水平、時(shí)機(jī)和性質(zhì)進(jìn)行有效的調(diào)解。在營(yíng)銷管理實(shí)踐中，企業(yè)通常需要預(yù)先設(shè)定一個(gè)預(yù)期的市場(chǎng)需求水平，然而，實(shí)際的市場(chǎng)需求水平可能與預(yù)期的市場(chǎng)需求水平并不一致。這就需要企業(yè)營(yíng)銷管理者針對(duì)不同的需求情況，采取不同的營(yíng)銷管理對(duì)策，進(jìn)而有效地滿足市場(chǎng)需求，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

但是營(yíng)銷管理到底是管什么，還是回到市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)上來(lái)。每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)在社會(huì)上生存和發(fā)展，都有需要，并愿意付出一定的報(bào)酬來(lái)滿足部分需要，于是這部分需要就形成了需求?？梢酝ㄟ^(guò)很多方式來(lái)滿足需求，有自行生產(chǎn)、有乞討、有搶奪、有交換等。市場(chǎng)營(yíng)銷的出發(fā)點(diǎn)是通過(guò)交換滿足需求。也就是說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)通過(guò)交換，滿足自身需求的過(guò)程。企業(yè)存在的價(jià)值，在于企業(yè)提供的產(chǎn)品能滿足別人的需求，雙方愿意交換，如此而已。所以需求是營(yíng)銷的基礎(chǔ)，交換是滿足需求的手段，兩者缺一不可，營(yíng)銷管理就是需求管理。

營(yíng)銷管理要管什么需求呢？這個(gè)問(wèn)題涉及到企業(yè)的很多方面，企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈， 因此各個(gè)環(huán)節(jié)的需求都要考慮到，這樣的營(yíng)銷政策才是好政策。但在營(yíng)銷中，企業(yè)制定營(yíng)銷政策，要充分考慮營(yíng)銷政策推行的各個(gè)方面，其中主要是企業(yè)、消費(fèi)者、經(jīng)銷商、終端、銷售隊(duì)伍，這五個(gè)方面。營(yíng)銷管理要滿足企業(yè)的需求、滿足消費(fèi)者的需求、滿足經(jīng)銷商的需求、滿足終端的需求、滿足銷售隊(duì)伍的需求，在不斷滿足需求的過(guò)程中企業(yè)得到了發(fā)展。

滿足企業(yè)的需求

企業(yè)的需求有哪些呢？企業(yè)追求可持續(xù)發(fā)展，說(shuō)白了就是可持續(xù)賺錢。企業(yè)可以短期不贏利，去擴(kuò)張，去追求發(fā)展，但最終目的是贏利。所有的人員、資金、管理 等都是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可以持續(xù)賺錢的手段。按照營(yíng)銷理論，企業(yè)要堅(jiān)持“4C”原則，以消費(fèi)者為中心。但實(shí)際上“以消費(fèi)者為中心”是企業(yè)思考問(wèn)題的方式，企業(yè)要按照自己的利益來(lái)行動(dòng)。老板要把命運(yùn)掌握在自己手上，要操控市場(chǎng)，要掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。企業(yè)發(fā)展的不同階段，市場(chǎng)發(fā)展的不同階段，企業(yè)有不同的需求。

市場(chǎng)孕育期，企業(yè)開(kāi)發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品。企業(yè)面臨兩個(gè)問(wèn)題，一是要迅速完成資金的原始積累，另外要迅速打開(kāi)市場(chǎng)。所以此時(shí)企業(yè)可能采取急功近利的操作手法，怎么來(lái)錢，就怎么來(lái)，怎么出銷量就怎么來(lái)?？赡懿扇〉恼呤歉咛岢伞⒏?a href="/wiki/%E8%BF%94%E5%88%A9" title="返利">返利、做大戶等。

市場(chǎng)成長(zhǎng)期，企業(yè)飛速發(fā)展，出現(xiàn)了類似的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此企業(yè)要用比對(duì)手快的速度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)?？赡懿扇〉拇胧┦情_(kāi)發(fā)多品種、完善渠道規(guī)劃、激勵(lì)經(jīng)銷商等。

市場(chǎng)成熟期，在市場(chǎng)成熟期，企業(yè)需要延續(xù)產(chǎn)品的生命周期。企業(yè)要追求穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，同時(shí)還要開(kāi)發(fā)其他產(chǎn)品。這時(shí)企業(yè)要不斷推出，花樣翻新的促銷政策。

市場(chǎng)衰退期，企業(yè)要盡快回收投資，變現(xiàn)。

從上面簡(jiǎn)單的生命周期描述中，我們看到，不同時(shí)段企業(yè)有不同需求，滿足企業(yè)需求是第一位的。營(yíng)銷管理是對(duì)企業(yè)需求的管理，以滿足企業(yè)的需求為根本。所以 作為營(yíng)銷決策者首先要考慮：“我的老板要求我做什么？公司現(xiàn)在需要我做什么？股東需要我做什么？”然后在具體落實(shí)企業(yè)需求的過(guò)程中，考慮下面的四個(gè)需求。

滿足消費(fèi)者的需求

中國(guó)的消費(fèi)者是不成熟的，所以才容易被企業(yè)誤導(dǎo)，策劃人搞得概念滿天飛，風(fēng)光三、五年。真實(shí)的、理性的消費(fèi)者需求是什么呢？消費(fèi)者對(duì)好的產(chǎn)品質(zhì)量有需求，消費(fèi)者對(duì)合理的價(jià)格有需求，消費(fèi)者對(duì)良好的售后服務(wù)有需求。消費(fèi)者的需求對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是最重要、最長(zhǎng)久的，企業(yè)可以滿足短期利益，忽略消費(fèi)者需求，但消費(fèi)者是用“腳”投票的，他們會(huì)選擇離開(kāi)。

著名的春都，發(fā)家于火腿腸，上市公司。在九十年代是中國(guó)知名企業(yè)，行業(yè)先鋒，但在多元化戰(zhàn)略下，迷失了自己的方向，主營(yíng)業(yè)務(wù)大幅萎縮。為在價(jià)格戰(zhàn)中取勝，春都竟然通過(guò)降低產(chǎn)品質(zhì)量，損害消費(fèi)者利益，來(lái)降低生產(chǎn)成本，含肉量一度從85%降到15%，春都職工用自己的火腿腸喂狗，戲稱為“面棍”。只考慮自己需求，而沒(méi)滿足消費(fèi)者需求的春都，付出了慘重代價(jià)，銷量直線下滑，市場(chǎng)占有率從最高時(shí)的70%狂跌到不足10%。春都的滅亡是必然的，只考慮企業(yè)的需求是危險(xiǎn)的。企業(yè)可以在一段時(shí)間欺騙所有的消費(fèi)者，也可以在所有的時(shí)候欺騙一個(gè)消費(fèi)者。但群眾的眼睛是雪亮的，企業(yè)不可能在所有的時(shí)候欺騙所有的人。所以對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，滿足消費(fèi)者的需求是企業(yè)存在的價(jià)值，是企業(yè)最長(zhǎng)久的保障。在滿足需求的基礎(chǔ)上，企業(yè)還要發(fā)掘需求，引導(dǎo)消費(fèi)的潮流。甚至去取悅消費(fèi)者，去討好消費(fèi)者。

滿足經(jīng)銷商的需求

經(jīng)銷商的需求是經(jīng)常變動(dòng)的，但歸根結(jié)底是三個(gè)方面。

• 經(jīng)銷商需求銷量。如果你的產(chǎn)品是暢銷產(chǎn)品，不愁賣。這個(gè)時(shí)候經(jīng)銷商可能只需要銷量。因?yàn)樗?，你的貨可以帶?dòng)其他貨走，這樣他可以從其他貨中賺錢。
• 經(jīng)銷商需求利潤(rùn)率。如果你的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，這時(shí)經(jīng)銷商期望比較高的毛利。你的貨可以走得慢，但是很賺錢，這樣他也滿意。
• 經(jīng)銷商需要穩(wěn)定的下家。如果你的貨物實(shí)在緊俏，零售店非有不可，你給經(jīng)銷商貨，經(jīng)銷商就可以用這個(gè)產(chǎn)品建立渠道，維護(hù)自己渠道的忠誠(chéng)。當(dāng)然，如果你可以幫助他做管理、管理渠道、管理終端，這樣你也滿足了他的需求。

所以企業(yè)在制定營(yíng)銷政策時(shí)要知道經(jīng)銷商的需求是什么。經(jīng)銷商是要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，還是要短期贏利。企業(yè)制定政策時(shí)候，要考慮到經(jīng)銷商的發(fā)展，而不是僅僅從企業(yè) 自己出發(fā)，也不是僅僅從消費(fèi)者的角度出發(fā)。畢竟在有些行業(yè)，經(jīng)銷商是不可或缺的。經(jīng)銷商也有發(fā)展階段，他在創(chuàng)業(yè)階段需要你給他指點(diǎn)，需要你給他支持。當(dāng)他的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，管理基本規(guī)范時(shí)，他最需要的就是利潤(rùn)。不同發(fā)展階段，他的需求是不同的。因此企業(yè)要針對(duì)經(jīng)銷商實(shí)際需要不斷制定出符合經(jīng)銷商的銷售政策、產(chǎn)品政策、促銷政策。

滿足終端的需求

很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)“終端為王”，終端也確實(shí)成了王。某些特殊地位的“超級(jí)終端”索取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)、店慶費(fèi)等就不說(shuō)了，十分惱火的是，有些中小終端---超市動(dòng)不動(dòng)就玩倒閉。做終端風(fēng)險(xiǎn)和成本都很大，到底企業(yè)做不做終端，怎么做終端？成了老板兩難的選擇。按照目前的渠道發(fā)展趨勢(shì)，終端是不做也得做，做也得做，關(guān)鍵是怎么做。所以很多企業(yè)都有終端策略，制定區(qū)別于經(jīng)銷商的終端政策，滿足終端的需求。

終端的需求越來(lái)越多，尤其是連鎖商家，更是“難纏”。因?yàn)閲?guó)美等連鎖家電而導(dǎo)致，創(chuàng)維這樣的彩電巨頭都要采取“第三條道路?！笔謾C(jī)行業(yè)的連鎖巨頭也很“可怕”，上百家連鎖店，迫使廠家對(duì)他出臺(tái)傾斜政策。終端和經(jīng)銷商同為渠道的組成部分，如果讓廠家做出選擇，寧肯選擇終端，而不是選擇經(jīng)銷商。做終端的辦法，很多企業(yè)不一樣，寶潔公司的市場(chǎng)人員就只做終端的維護(hù)和支持，而不管竄貨、不管價(jià)格。在寶潔眼中，終端比經(jīng)銷商更重要。畢竟是終端的三尺柜臺(tái)決定了廠家的最終成敗。

滿足銷售隊(duì)伍的需求

銷售隊(duì)伍是最容易被忽略的，因?yàn)槭亲约喝耍韵葷M足外人的利益，如果有剩余就用來(lái)滿足銷售隊(duì)伍的利益，這是很多老板的做法，既“寧予外寇，不予家奴”。表面上看銷售隊(duì)伍不是很重要，只要賺錢就會(huì)跟公司走。但一個(gè)銷售代表的背叛可能導(dǎo)致一個(gè)地區(qū)業(yè)務(wù)的失控。朋友公司的一個(gè)銷售代表，到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，做分公司經(jīng)理，把他以前的經(jīng)理打得要請(qǐng)他吃飯。

任何營(yíng)銷政策，最終都靠銷售隊(duì)伍來(lái)貫徹，銷售代表執(zhí)行力度的大小，可能比政策本身的好壞更重要。這是個(gè)“打群架”的時(shí)代，營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)是靠團(tuán)隊(duì)的，所有的經(jīng)銷商、終端、消費(fèi)者的需求，都要通過(guò)銷售隊(duì)伍來(lái)滿足。他們的需求有那些呢？無(wú)外乎生存和發(fā)展，銷售隊(duì)伍對(duì)合理的待遇有需求，對(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)有需求，對(duì)發(fā)展空間有需求。因此企業(yè)要在不同階段，發(fā)掘銷售隊(duì)伍的需求，盡量來(lái)滿足他們。

企業(yè)需求是根本，是營(yíng)銷管理的出發(fā)點(diǎn)。其中消費(fèi)者的需求、營(yíng)銷商的需求、終端的需求是串聯(lián)的，一個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)滿足，就會(huì)使?fàn)I銷政策的執(zhí)行出現(xiàn)偏差。一個(gè)環(huán)節(jié)“不爽”，就可能導(dǎo)致企業(yè)“不爽”。作為營(yíng)銷管理者，要從這五個(gè)方面出發(fā)，來(lái)考慮營(yíng)銷問(wèn)題。如果營(yíng)銷出了問(wèn)題，就一定是這五方面出了問(wèn)題。優(yōu)秀的營(yíng)銷管理者，要善于分析這五個(gè)方面，善于平衡這五個(gè)方面的資源投入，取得營(yíng)銷的最佳效果。

我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷管理模式經(jīng)歷了從集中到分散再到集中的循環(huán)發(fā)展過(guò)程。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小，市場(chǎng)區(qū)域比較集中時(shí)，企業(yè)通常采用高度集權(quán)的集中式營(yíng)銷管理模式。企業(yè)營(yíng)銷決策權(quán)和集中于企業(yè)總部，營(yíng)銷高層人員采用人對(duì)人、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的方式直接插手營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的日常業(yè)務(wù)管理，企業(yè)營(yíng)銷資源集中，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)迅速，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力較強(qiáng)。20世紀(jì)90年代以來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)革命促使企業(yè)的規(guī)模正在理性地?cái)U(kuò)大，跨行業(yè)、跨區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作逐步成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的常態(tài)。隨著市場(chǎng)區(qū)域的擴(kuò)張、管理層級(jí)的增加，管理幅度的增大令企業(yè)高層離一線市場(chǎng)時(shí)空距離越來(lái)越大，市場(chǎng)信息傳遞不及時(shí)、失真，嚴(yán)重影響營(yíng)銷高層人員分析決策能力；再加上管理手段和技術(shù)的限制，也令企業(yè)高層無(wú)力繼續(xù)有效履行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的日常業(yè)務(wù)管理工作，傳統(tǒng)的集中式營(yíng)銷管理模式陷入了管不好也管不了的尷尬境地。企業(yè)被迫對(duì)日漸擴(kuò)散到全國(guó)各區(qū)域的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)實(shí)行分權(quán)、授權(quán)，采用在企業(yè)總部的領(lǐng)導(dǎo)下各區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營(yíng)、各自為政的遠(yuǎn)程分散化營(yíng)銷管理模式。

第一類：扭轉(zhuǎn)性營(yíng)銷

需求狀況：負(fù)需求（是指全部或大部分潛在購(gòu)買者對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)不僅沒(méi)有需求，甚至厭惡。）

營(yíng)銷任務(wù)：扭轉(zhuǎn)需求

第二類：刺激性營(yíng)銷

需求狀況：無(wú)需求或?qū)π庐a(chǎn)品、新的服務(wù)項(xiàng)目不了解而沒(méi)有需求；或非生活必需的“奢侈品”“賞玩品”等，是“有閑階級(jí)”“有錢階級(jí)”的選擇。

營(yíng)銷任務(wù)：激發(fā)需求要在預(yù)期收益上作文章，設(shè)法引起消費(fèi)者的興趣刺激需求。

第三類：開(kāi)發(fā)性營(yíng)銷

需求狀況：潛在需求是指消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)上還不存在的某種產(chǎn)品或服務(wù)的強(qiáng)烈需求。

營(yíng)銷任務(wù)：實(shí)現(xiàn)需求設(shè)法提供能滿足潛在需求的產(chǎn)品或服務(wù)。

第四類：平衡性營(yíng)銷

需求狀況：不規(guī)則需求即在不同時(shí)間、季節(jié)需求量不同，因而與供給量不協(xié)調(diào)。

營(yíng)銷任務(wù)：調(diào)節(jié)需求設(shè)法調(diào)節(jié)需求與供給的矛盾，使二者達(dá)到協(xié)調(diào)同步。

第五類：恢復(fù)性營(yíng)銷

需求狀況：需求衰退是指消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求和興趣從高潮走向衰退。

營(yíng)銷任務(wù)：恢復(fù)需求設(shè)法使已衰退的需求重新興起，但實(shí)行恢復(fù)性營(yíng)銷的前提是：處于衰退期的產(chǎn)品或服務(wù)有出現(xiàn)新的生命周期的可能性，否則將勞而無(wú)功。

第六類：維護(hù)性營(yíng)銷

需求狀況：飽和需求是指當(dāng)前的需求在數(shù)量和時(shí)間上同預(yù)期需求已達(dá)到一致，但會(huì)變化：一是消費(fèi)者偏好和興趣的改變；一是同業(yè)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。

營(yíng)銷任務(wù)：維護(hù)需求設(shè)法維護(hù)現(xiàn)有的銷售水平，防止出現(xiàn)下降趨勢(shì)。

第七類：限制性營(yíng)銷

需求狀況：過(guò)剩需求是指需求量超過(guò)了賣方所能供給或所愿供給的水平。

營(yíng)銷任務(wù)：限制需求通常采取提高價(jià)格、減少服務(wù)項(xiàng)目和供應(yīng)網(wǎng)點(diǎn)、勸導(dǎo)節(jié)約等措施。

第八類：抑制性營(yíng)銷

需求狀況：有害需求

營(yíng)銷任務(wù)：消除需求強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)的有害性，從而抵制這種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。

案例一：沃爾瑪^[1]

　　1955年，當(dāng)美國(guó)著名財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》首次推出“全球500強(qiáng)”排行榜時(shí)，它尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登《財(cái)富》“全球500強(qiáng)”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國(guó)沃爾瑪零售連鎖集團(tuán)。

　　沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無(wú)到有，直至獨(dú)霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓（Sam Walton）獲密蘇里大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位；二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報(bào)團(tuán)。1950年山姆·沃頓在美國(guó)阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開(kāi)辦了店名“5－10美分”的廉價(jià)商店，只是當(dāng)?shù)匾患颐灰?jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開(kāi)辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂(lè)部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級(jí)購(gòu)物中心（Supercenter）開(kāi)設(shè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)《幸福》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過(guò)了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。

　　截至2001年4月15日，該公司在國(guó)內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營(yíng)連鎖。遍布美國(guó)、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國(guó)、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。

• 　　一、以顧客為導(dǎo)向

　　沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國(guó)《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說(shuō)過(guò)：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人。道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一下購(gòu)物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了?！蔽譅柆?shù)臓I(yíng)業(yè)場(chǎng)所總是醒目地寫著其經(jīng)營(yíng)信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如有疑問(wèn)，請(qǐng)參照第一條?！?/p>

　　沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，而且深入到經(jīng)營(yíng)服務(wù)行動(dòng)。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營(yíng)業(yè)員３米的時(shí)候，營(yíng)業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問(wèn)“有什么需要我效勞的嗎？”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠(chéng)懇的接待”，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

• 　　二、天天低價(jià)

　　沃爾瑪一直特別注重價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期奉行薄利多銷的經(jīng)營(yíng)方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價(jià)1元，可是銷售數(shù)量卻是1.2元時(shí)的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)：“銷售的商品總是最低的價(jià)格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格要比最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一凱馬特的價(jià)格低5%。然而，維持長(zhǎng)期低價(jià)并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長(zhǎng)期保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)還得益于其有效的成本控制。

　　1、爭(zhēng)取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開(kāi)了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而以肆意損害供應(yīng)商來(lái)增加自身利潤(rùn)，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。

　　2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：

　　高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85％都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購(gòu)進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示。

　　迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。至1996年，沃爾瑪已擁有30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85％的商品通過(guò)自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有5％，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2－3％，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。

　　先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。

　　3、營(yíng)銷成本的有效控制。沃爾瑪對(duì)營(yíng)銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開(kāi)支僅相當(dāng)于美國(guó)第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國(guó)第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷成本僅占銷售額的1.5％，商品損耗率僅為1.1％，而一般美國(guó)零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5％和2％。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)?！?/p>

• 　　三、“一站式”購(gòu)物新理念

　　在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購(gòu)物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

　　另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：

• 免費(fèi)停車。例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。

• 沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購(gòu)物勞頓之余以休閑的享受。

• 店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)買帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

• 店內(nèi)設(shè)有闌克施樂(lè)文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。

• 一次購(gòu)物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元(因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本)。

• 另外，深圳山姆店辦理一切移動(dòng)電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動(dòng)局銷售的所有機(jī)型。價(jià)格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜100元；它還代理銷售潤(rùn)訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的臺(tái)費(fèi)，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤(rùn)訊網(wǎng)點(diǎn)便宜50元。

　　在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購(gòu)物為首要考慮因素。在美國(guó)，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無(wú)所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開(kāi)業(yè)。

• 　　四、激勵(lì)員工

　　員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎(jiǎng)金與員工自身的工作業(yè)績(jī)掛鉤外，沃爾瑪還實(shí)行職工入股、利潤(rùn)分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅(jiān)持讓員工從公司的成長(zhǎng)中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬(wàn)美元，到1983年已達(dá)9850萬(wàn)美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當(dāng)于其年薪的5.6％。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購(gòu)買公司股票，公司補(bǔ)助15％的價(jià)款。沃爾瑪股票從80年代開(kāi)始成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價(jià)格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會(huì)宣布自1971年以來(lái)的第10次一分為二的股票拆細(xì)，20年的股票回報(bào)高達(dá)近4000倍。參加股票購(gòu)買方案的員工都得到了豐厚的回報(bào)。正因?yàn)槲譅柆斉c員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總€(gè)基層店，都掛有這樣的標(biāo)記牌：“今天我們公司的股票價(jià)格，就靠我們的工作?！薄?/p>

　　員工強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員（EMPLOYEE）”，而是被稱為“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）?！睆目偛玫綘I(yíng)業(yè)員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同?！睘樘岣邌T工士氣，沃爾瑪還設(shè)有一連串獎(jiǎng)勵(lì)辦法，如地區(qū)明星獎(jiǎng)，特殊區(qū)域明星榮譽(yù)榜、銷售競(jìng)賽獎(jiǎng)、百貨銷售榮譽(yù)、控制損失獎(jiǎng)等。得獎(jiǎng)人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。

　　充足的職工培訓(xùn)。沃爾瑪雇傭當(dāng)?shù)厝?，給予訓(xùn)練，并鼓勵(lì)他們提出問(wèn)題。公司非常重視對(duì)職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級(jí)商店開(kāi)設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間上課；并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營(yíng)運(yùn)學(xué)院等培訓(xùn)組織，專門培養(yǎng)高級(jí)管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人該怎樣做生意，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購(gòu)置了專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)及商品采購(gòu)的研討會(huì)。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開(kāi)電話會(huì)議，分店經(jīng)理無(wú)須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場(chǎng)信息。沃爾瑪正是通過(guò)其獨(dú)特的培訓(xùn)方法，長(zhǎng)此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務(wù)水平。

案例二：春蘭集團(tuán)^[2]

　　2002年12月30日，中央電視臺(tái)“2002CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”評(píng)選結(jié)果揭曉，春蘭集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官陶建幸榮列其中。主持人在介紹陶建幸時(shí)如是評(píng)論,“家電、汽車、新能源，昔日的空調(diào)業(yè)老大在這些毫不相關(guān)的行業(yè)里左右逢源，這種驚人的適應(yīng)力，來(lái)自企業(yè)強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力。2002年，他率領(lǐng)的企業(yè)獲得中國(guó)家電制造業(yè)綜合排名第一?！?與GE的理念及構(gòu)架“相似”的春蘭，是繼續(xù)向產(chǎn)金結(jié)合的模式靠攏，還是一如既往，繼續(xù)“有限結(jié)合”？或者改弦易轍，專心從事實(shí)業(yè)？春蘭站在了一個(gè)十字路口。

• 　　多元化歷程

　　2002年，對(duì)于家電市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，慣于打價(jià)格戰(zhàn)的春蘭表現(xiàn)頗為平淡，但對(duì)于春蘭集團(tuán)而言卻是個(gè)豐收年：春蘭的中型卡車在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售挺進(jìn)三甲，研制了8年之久的高動(dòng)能鎳氫電池項(xiàng)目也開(kāi)花結(jié)果。

　　對(duì)于春蘭的這種多元化，許多家電同行認(rèn)為是“叛逆”，而陶建幸卻認(rèn)為，春蘭的發(fā)展模式對(duì)中國(guó)的家電行業(yè)有振聾發(fā)聵的意義，跨不出產(chǎn)業(yè)同心圓，家電企業(yè)面臨的只能是競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷的絕境。

　　春蘭的發(fā)展是從空調(diào)開(kāi)始的，“沒(méi)有空調(diào)，就沒(méi)有春蘭”， 陶建幸的這句話清楚地表達(dá)了春蘭對(duì)空調(diào)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作成功的欣慰。從1989年春蘭成為中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的老大，市場(chǎng)占有率連續(xù)6年在30％以上，到1994年，春蘭已成為中國(guó)最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強(qiáng)之一。有資料表明，1994年，春蘭在當(dāng)時(shí)還只有單一的空調(diào)產(chǎn)品時(shí)，曾創(chuàng)下過(guò)一個(gè)月回籠20億元資金的記錄。然而，春蘭沒(méi)有止步于這種欣慰。1994年底，春蘭投資20多億元興建了年產(chǎn)100萬(wàn)輛摩托車和100萬(wàn)輛摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線，邁出了春蘭多元化經(jīng)營(yíng)的第一步。

　　邁出的這一步當(dāng)時(shí)并沒(méi)有為春蘭贏得好評(píng)，反對(duì)的聲音甚至掩蓋了這樣的創(chuàng)舉：春蘭一舉進(jìn)入摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)制造領(lǐng)域，第一次改變了當(dāng)時(shí)中國(guó)摩托車企業(yè)以整車組裝為主的生產(chǎn)模式。

　　1995－1996年這一階段是春蘭發(fā)展史上的擴(kuò)張期。在此期間，春蘭推出第一個(gè)五年計(jì)劃“100工程”，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，形成多元經(jīng)營(yíng)框架”，開(kāi)始逐步涉足家電、自動(dòng)車、電子和海外產(chǎn)業(yè)。

　　1995年春蘭與韓國(guó)LG集團(tuán)合資的無(wú)氟冰箱項(xiàng)目啟動(dòng)。到1996年底，產(chǎn)品開(kāi)始陸續(xù)投放市場(chǎng)。選擇市場(chǎng)上相對(duì)稀缺的無(wú)氟冰箱為切入點(diǎn)，與陶建幸1986年進(jìn)入空調(diào)業(yè)的思路一脈相承。當(dāng)時(shí)他提出“避開(kāi)大路，占領(lǐng)兩廂”，回避正面強(qiáng)敵，尋找市場(chǎng)空檔。

　　1997年11月，春蘭以7.2億元接手了已經(jīng)舉步維艱的南京東風(fēng)汽車公司，成立南京春蘭汽車有限公司。2001年3月份開(kāi)始投入批量生產(chǎn)，氣派的春蘭豪華卡車徹底改寫了中國(guó)卡車的低俗形象，也讓外界對(duì)春蘭的多元化另眼相看。

　　2002年，在中國(guó)家電“行業(yè)效益”整體下滑的大背景下，春蘭的多元化之路越走越寬，春蘭中型卡車國(guó)內(nèi)銷售挺進(jìn)三甲，已能夠?yàn)榇禾m集團(tuán)貢獻(xiàn)2億元的利潤(rùn)，春蘭公司成為中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)里殺出的一匹黑馬，也標(biāo)志著春蘭第二個(gè)產(chǎn)業(yè)支柱……汽車產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模；年產(chǎn)3萬(wàn)套高能動(dòng)力鎳氫電池組和3萬(wàn)輛電動(dòng)自行車生產(chǎn)線全面投產(chǎn)，標(biāo)志著繼傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)后，春蘭第三個(gè)產(chǎn)業(yè)支柱……新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。

　　當(dāng)然，春蘭的多元化歷程也并非一馬平川。早在1996年，他攜百億巨資想上家庭轎車，但因拿不到準(zhǔn)生證而流產(chǎn)。早在1997年，他啟動(dòng)0.8微米集成電路項(xiàng)目，因不能收購(gòu)電子部的“908工程”而受挫。當(dāng)然，也有他主動(dòng)放棄的，2000年以6億美元投資進(jìn)入液晶顯示器，全球技術(shù)的瞬息萬(wàn)變將其擋在門外。

　　但是，家電出身的春蘭最終超越了家電。陶建幸說(shuō)，春蘭的家電公司，屬于家電企業(yè)，而春蘭集團(tuán)不是。春蘭現(xiàn)在定位的目標(biāo)就是爭(zhēng)取在二到三四十年內(nèi)，把春蘭建成一個(gè)世界著名的多元化的公司，讓春蘭成為中國(guó)的“通用”。

• 　　言必稱GE

　　陶建幸不僅是之前為數(shù)不多的與杰克·韋爾奇面對(duì)面交流過(guò)的中國(guó)企業(yè)家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾與中海油集團(tuán)總裁衛(wèi)留成、中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁魏家福、南航集團(tuán)總裁顏志卿等其他22名中國(guó)企業(yè)“國(guó)家隊(duì)”的首腦們一起，在GE“中央黨校”——位于美國(guó)克勞頓村的GE管理發(fā)展學(xué)院（現(xiàn)已更名為約翰·F·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)人員發(fā)展中心）“充電”。

　　從克勞頓村回國(guó)后，陶建幸曾經(jīng)一度“言必稱GE”。

　　陶建幸推崇GE，是因?yàn)樗械酱禾m與GE不乏相同之處?！拔液徒芸苏f(shuō)過(guò)，我們是相似形。他造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，我造汽油發(fā)動(dòng)機(jī)；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家電，我也做家電；他們的資本運(yùn)作在50%左右，我們也在50%左右?！?/p>

• 　　金盆洗手不炒股

　　與中國(guó)大多數(shù)企業(yè)主要依靠工業(yè)利潤(rùn)進(jìn)行資本積累的發(fā)展方式不同，春蘭的資本積累一半來(lái)自非工業(yè)利潤(rùn)。

　　“我們前十年走的路，在資本運(yùn)作上做了大文章。”1996年11月29日，在泰州市工業(yè)經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上，陶建幸坦承，“第一，股票我們做了，這是外國(guó)大公司最主要的收入之一；第二是做外匯，外匯是國(guó)家禁止的，現(xiàn)在我們也不做了；第三，變無(wú)形資產(chǎn)為有形資產(chǎn)……；第四，組織企業(yè)上市。”

　　到了2001年10月，陶建幸已明確表示，春蘭已“金盆洗手”，不再炒股，而將資本運(yùn)作的重點(diǎn)放在對(duì)外投資、收購(gòu)高新技術(shù)公司、企業(yè)上市等方面?！拔艺f(shuō)的資本運(yùn)作不是金融投機(jī)，我不是索羅斯?！?/p>

　　面對(duì)曾被中國(guó)企業(yè)界推崇備至的“產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合”，陶建幸在2002年就斷言：“這種結(jié)合目前在中國(guó)不存在?！?/p>

　　什么叫“產(chǎn)金結(jié)合”？陶建幸認(rèn)為：“如果所控制的資源對(duì)雙方的互補(bǔ)有什么影響，這才叫產(chǎn)金結(jié)合。”按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)判斷，春蘭進(jìn)入金融業(yè)是產(chǎn)金“有限結(jié)合”。一個(gè)例子是，春蘭曾經(jīng)控股交通銀行泰州分行60%股份，但在陶建幸看來(lái)，這也只是“有產(chǎn)有金”而已，并沒(méi)有做到“產(chǎn)金結(jié)合”。

　　陶建幸的聰明之處，在于春蘭并沒(méi)有把“投機(jī)”作為唯一的生財(cái)之道，而是將資本經(jīng)營(yíng)所獲得的豐厚利潤(rùn)反饋于工業(yè)投資，用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，拓展產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，加大技術(shù)投入。

　　正是在春蘭從資本市場(chǎng)賺得盆滿缽滿的20世紀(jì)90年代，春蘭空調(diào)的市場(chǎng)占有率曾連續(xù)八年雄居國(guó)內(nèi)第一，并進(jìn)入了冰箱、洗衣機(jī)、彩電、自動(dòng)車和高能電池領(lǐng)域。

　　國(guó)家體改委課題組為此曾三次深入春蘭調(diào)研，并贊揚(yáng)春蘭：“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)有機(jī)結(jié)合，工業(yè)資本、商業(yè)資本和金融資本相互滲透、相互融通，反過(guò)來(lái)又成為這一良性循環(huán)機(jī)制的潤(rùn)滑劑，這便是春蘭非工業(yè)資本積累的特征之所在。”

• 　　十字街頭

　　然而，時(shí)移勢(shì)易。春蘭的主導(dǎo)產(chǎn)品空調(diào)的市場(chǎng)占有率已連續(xù)數(shù)年被擠出前五名。與此同時(shí)，春蘭集團(tuán)的核心資產(chǎn)——上市公司春蘭股份的業(yè)績(jī)也大幅下滑。2002年，春蘭股份實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)120399811元，比上一年下降了45.11%；2003年，春蘭股份在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比大幅上升84.76%的情況下，凈利潤(rùn)仍下滑48.93%，僅為61490421元。

　　春蘭卡車是春蘭集團(tuán)近幾年全力打造的新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。據(jù)了解，2003年，春蘭卡車首期投資已經(jīng)全部收回。不過(guò)據(jù)汽車業(yè)內(nèi)人士介紹，春蘭卡車銷量雖號(hào)稱位居全國(guó)第三，但它與該行業(yè)的伯仲一汽、二汽相比，無(wú)論規(guī)模、實(shí)力還是市場(chǎng)占有率，均存在很大差距。

　　目前，春蘭將發(fā)展卡車業(yè)的希望寄托在與日本某汽車廠商的合資上，但迄今國(guó)家發(fā)改委對(duì)該項(xiàng)目仍未批復(fù)。

　　在資本市場(chǎng)，近兩年春蘭也無(wú)大手筆的動(dòng)作。對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)的收購(gòu)兼并，春蘭似乎停止了腳步；陶建幸孜孜以求的要將春蘭的“幾個(gè)公司”組織到美國(guó)上市的計(jì)劃，也早已沒(méi)有了下文?？上驳氖?，春蘭股份的“長(zhǎng)期負(fù)債”迄今仍然為零，可見(jiàn)其家底依然殷實(shí)。

　　“我沒(méi)有講一切向GE學(xué)習(xí)，杰克來(lái)中國(guó)也可能一事無(wú)成。”兩年前，陶建幸如是說(shuō)。

　　與GE的理念及構(gòu)架“相似”的春蘭，是繼續(xù)向產(chǎn)金結(jié)合的模式靠攏，還是一如既往，繼續(xù)“有限結(jié)合”？或者改弦易轍，專心從事實(shí)業(yè)？

　　春蘭站在了一個(gè)十字路口。

案例三：奧克斯空調(diào)^[3]

　　有人把企業(yè)比喻成一只尋找“奶酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場(chǎng)中分得多少“奶酪”，并能享受多久。奧克斯把采購(gòu)環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈拉長(zhǎng)，直接尋找迷宮深處的奶酪，是否能為奧克斯在決勝市場(chǎng)上起到加速度的效果呢？

　　不久前，寧波三星集團(tuán)宣布，其旗下的奧克斯空調(diào)已經(jīng)全面進(jìn)入空調(diào)零配件制造產(chǎn)業(yè)，把奧克斯空調(diào)的供應(yīng)鏈拉長(zhǎng)，實(shí)施除壓縮機(jī)、包裝帶、銘牌等之外的90％以上零配件自制。奧克斯聲稱，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創(chuàng)造新的利潤(rùn)空間。

　　國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)還沒(méi)有過(guò)如此全面進(jìn)入零配件自制的企業(yè)。有關(guān)資料表明，國(guó)內(nèi)空調(diào)企業(yè)零部件的自制率大都在30％以下，而且在零配件采購(gòu)上，他們都有供應(yīng)周期長(zhǎng)，物流速度慢等劣勢(shì)。全面進(jìn)入“垂直一體化供應(yīng)鏈”，在空調(diào)產(chǎn)業(yè)，奧克斯還是第一家，但業(yè)界人士仍不免提出質(zhì)疑：奧克斯真的無(wú)后顧之虞？

　　企業(yè)這種自供自產(chǎn)自銷的運(yùn)作模式被稱為“垂直一體化供應(yīng)鏈”，在大多數(shù)國(guó)家的實(shí)踐中被證明是行不通的。以汽車行業(yè)為例，20世紀(jì)初期，亨利?福特就想成為自給自足的汽車行業(yè)巨頭，并計(jì)劃發(fā)展世界第一個(gè)垂直一體化公司的聯(lián)合體。后來(lái)，福特在對(duì)福特王國(guó)失敗的分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有哪個(gè)廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業(yè)垂直一體化的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中，企業(yè)很難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業(yè)務(wù)上，而是平均分派于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，致使企業(yè)有限資源無(wú)法得到合理利用，企業(yè)核心制造能力得不到最優(yōu)化的分配。此外，我們還不得不承認(rèn)一個(gè)事實(shí)，即便是企業(yè)目前資源比較充盈，能夠滿足成品制造和零配件產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)化分配，但在市場(chǎng)變化及整合的過(guò)程中，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就比較低，而一旦其中一環(huán)受到影響，出現(xiàn)“黑洞”，就會(huì)迅速波及到相關(guān)鏈上，致使這塊“癰”削掉舍不得，要想治愈又勢(shì)必要使得企業(yè)整體發(fā)展受阻。

　　資料表明，目前美國(guó)的克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司中，利潤(rùn)率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30%。通用公司則在當(dāng)今世界公司兼并和合并之風(fēng)盛行的情況下,眾人皆“合”我獨(dú)“分”，通過(guò)運(yùn)作上市，把保障通用汽車零配件65％以上自給率的巨型零配件廠德?tīng)柛７蛛x出去，以提高競(jìng)爭(zhēng)力。無(wú)可否認(rèn)，德?tīng)柛９驹谏鲜兰o(jì)五六十年代確實(shí)促進(jìn)了零配件的開(kāi)發(fā)，保證了零配件的質(zhì)量和供給，對(duì)通用公司的發(fā)展起到了重要作用，但時(shí)代的變化使得這一優(yōu)勢(shì)逐漸變成了劣勢(shì)，削弱了通用公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“全力進(jìn)入零配件自給，我們相信自己能夠成功，實(shí)踐檢驗(yàn)我們是正確的。”寧波三星集團(tuán)總裁鄭堅(jiān)江自信地說(shuō)。看得出來(lái)，無(wú)論會(huì)有多少后顧之虞，奧克斯全力進(jìn)軍零配件自給的決心絲毫沒(méi)有受到影響，投資近千萬(wàn)元的塑膠分廠、兩千余萬(wàn)元的“兩器”分廠(蒸發(fā)器、冷凝器)，都已經(jīng)為奧克斯在硝煙密布的空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)脫穎而出立下了汗馬功勞。

　　奧克斯介入零配件生產(chǎn)領(lǐng)域，起初有點(diǎn)是被逼出來(lái)的。

　　給銅管“逼”的。1995年前，奧克斯空調(diào)器上用的銅管，全部依賴外部采購(gòu)，供應(yīng)商是余杭和慈溪的兩家配件生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)加工空調(diào)銅管的企業(yè)還不是很多，所以盡管這兩家企業(yè)的退貨率比較高，但一到空調(diào)生產(chǎn)旺季，企業(yè)門口等待提貨的車輛還是經(jīng)常排到馬路上，有時(shí)候，各空調(diào)廠家即使出高價(jià)也很難搶到貨。

　　還有一個(gè)值得說(shuō)明的是，從近300公里外的余杭運(yùn)抵寧波，有一部分銅管已因一路顛簸、磕碰而發(fā)生變形。如果把這部份銅管用于安裝，對(duì)空調(diào)質(zhì)量的損害可想而知。

　　求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。

　　奧克斯這樣做的理由有三：一是公司的另一大主導(dǎo)產(chǎn)品電能表，95％以上的零配件實(shí)施自制，不但有效降低了成本，提高了品質(zhì)，還避免了被上游廠家“扼脖子”，這一成功經(jīng)驗(yàn)為什么不可以“嫁接”到空調(diào)制造領(lǐng)域呢?二是空調(diào)市場(chǎng)當(dāng)前正處于上升階段，提高零配件自制率，只能是奧克斯高速發(fā)展的“加速度”。三是奧克斯在資金、技術(shù)、物流、人才等方面都有著充裕的資源。此外，零配件企業(yè)除了保障自給外，還必須參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，即把配件企業(yè)從奧克斯的內(nèi)部鏈條上“剝離”出去，讓配件企業(yè)同樣在市場(chǎng)的大浪淘沙中接受考驗(yàn)，求生存、求發(fā)展，避免“一家獨(dú)大”的現(xiàn)象出現(xiàn)。綜合以上理由，鄭堅(jiān)江認(rèn)為，建配件廠利遠(yuǎn)大于弊，何樂(lè)而不為?

　　據(jù)中國(guó)家電協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，1999年，我國(guó)空調(diào)產(chǎn)量1250萬(wàn)臺(tái)，2000年高速增長(zhǎng)到1826萬(wàn)臺(tái)，2001年產(chǎn)量高達(dá)2363萬(wàn)臺(tái)，增幅接近30％，據(jù)不完全估計(jì)，2002年的產(chǎn)量將接近3000萬(wàn)臺(tái)。截至2002年3月，我國(guó)空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)已達(dá)400多家，但在2001年度，全國(guó)空調(diào)市場(chǎng)七大主導(dǎo)品牌的銷量就占去了市場(chǎng)總銷量的58.57％，其中，奧克斯空調(diào)以90多萬(wàn)臺(tái)的銷量名列第六位。2002年，奧克斯的目標(biāo)是銷售150萬(wàn)套，力爭(zhēng)進(jìn)入前四強(qiáng)。有媒體分析，空調(diào)市場(chǎng)格局尚沒(méi)有穩(wěn)定，各個(gè)企業(yè)將以速度比拼市場(chǎng)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度、對(duì)用戶需求的滿足程度、適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化的能力，將直接決定一個(gè)企業(yè)的生存能力。

　　鄭堅(jiān)江認(rèn)為，在這樣一個(gè)急劇膨脹的空調(diào)“同質(zhì)化”市場(chǎng)上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優(yōu)勢(shì)并發(fā)展壯大起來(lái)，就必須以市場(chǎng)和成本為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)來(lái)自規(guī)模和價(jià)格。奧克斯2002年產(chǎn)量能達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)，計(jì)劃在2005年達(dá)到500萬(wàn)臺(tái)。奧克斯倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)平價(jià)的“民牌”空調(diào)，就必須在質(zhì)量和價(jià)格上打破“瓶頸”，提高性能價(jià)格比，這也是奧克斯規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“助推器”。

　　奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以后，一舉打破質(zhì)量“瓶頸”。因銅管加工車間和“兩器”車間，都建造在離空調(diào)總裝車間不到三四百米外的地方，供貨極為方便，無(wú)須再擔(dān)心因長(zhǎng)途運(yùn)輸造成機(jī)械磨損。此外，由于銅管等的生產(chǎn)被納入了企業(yè)的質(zhì)量管理體系范圍，奧克斯還投資300萬(wàn)元引進(jìn)的三維設(shè)計(jì)軟件，用于在塑料件、鈑金件、配管等復(fù)雜零配件的設(shè)計(jì)，確保提高產(chǎn)品的一致性和可靠性。

　　競(jìng)爭(zhēng)使得奧克斯明白一個(gè)道理：有質(zhì)量的增長(zhǎng)才叫長(zhǎng)肌肉，沒(méi)有質(zhì)量的增長(zhǎng)只是長(zhǎng)脂肪，而沒(méi)有質(zhì)量的不增長(zhǎng)那就是癌癥，沒(méi)有質(zhì)量的負(fù)增長(zhǎng)則是死亡?！耙訌?qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理，就要從上游源頭開(kāi)始抓起。我們對(duì)外協(xié)的管理雖然也實(shí)施考核、競(jìng)爭(zhēng)、淘汰等多項(xiàng)管理措施，但由于各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產(chǎn)上來(lái)得直接、有效?！编崍?jiān)江說(shuō)，“對(duì)外協(xié)銅管廠，你可以進(jìn)行質(zhì)量評(píng)審，可以提出定制要求，一旦質(zhì)量出了問(wèn)題，還可以追究賠償責(zé)任，但產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量最終還是得由對(duì)方把關(guān)，無(wú)法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)，樹(shù)立百年品牌，自建零配件分廠，做什么，怎么做，按什么標(biāo)準(zhǔn)做，做得怎么樣，我們?nèi)剂巳挥谛?，有?wèn)題可以直接糾正，不但有效保證生產(chǎn)的及時(shí)性，還可以不讓質(zhì)量出一點(diǎn)偏差。沖著這點(diǎn)，上千萬(wàn)的項(xiàng)目投資就值得!”

　　更大的驚喜來(lái)自于成本的降低。家電業(yè)的制造成本集中在零配件上，奧克斯實(shí)施自制，有效打破價(jià)格“瓶頸”。據(jù)奧克斯企質(zhì)辦統(tǒng)計(jì)，除去零配件物流費(fèi)用不說(shuō)，單單通過(guò)自制，僅銅管成本一項(xiàng)就比外購(gòu)降低了25％左右?！拔铱梢院茏院赖卣f(shuō)，目前奧克斯每一種自制件，成本都比外購(gòu)低，而且要低得多!”鄭堅(jiān)江舉了空調(diào)四大件之一“兩器”(冷凝器、蒸發(fā)器)的例子：從2000年初自建“兩器”分廠以來(lái)，這種關(guān)鍵原器件的成本就下降至原來(lái)外購(gòu)的3／5左右，而且質(zhì)量還更好?！霸骷杀驹诳照{(diào)總成本中是個(gè)‘大頭’，占80％以上的比重。我們90％以上配套件的成本都不同程度地降下來(lái)后，整機(jī)的成本優(yōu)勢(shì)自然也就顯現(xiàn)出來(lái)了?！?/p>

　　銅管、空調(diào)塑殼、鈑金件、電路板、蒸發(fā)器和冷凝器……目前，奧克斯空調(diào)除壓縮機(jī)、包裝物外，90％以上的零配件實(shí)現(xiàn)了自給。

　　“奧克斯要得民心、進(jìn)民家、創(chuàng)民牌、就必須持續(xù)強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)平價(jià)兩大優(yōu)勢(shì)。到目前為止，我們都能一直做到售價(jià)比別人低，質(zhì)量卻不遜于國(guó)內(nèi)同行；質(zhì)量同等優(yōu)異，價(jià)格卻可以賣得更低，這主要是因?yàn)槲覀冇凶灾萍@張‘王牌’!”據(jù)鄭堅(jiān)江介紹，在空調(diào)零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實(shí)施采購(gòu)價(jià)格比較制度，拿配件自制和對(duì)外采購(gòu)比成本、比質(zhì)量，如果自制比外購(gòu)更劃算，則堅(jiān)決實(shí)行自制。

　　奧克斯在創(chuàng)辦零配件企業(yè)上實(shí)施兩種模式：直接引進(jìn)加工設(shè)備、專業(yè)人才及生產(chǎn)技術(shù)，或者干脆來(lái)個(gè)“連鍋端”，收購(gòu)、兼并現(xiàn)成的配件廠，同時(shí)實(shí)行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進(jìn)法”；配件廠建立初期，無(wú)法一開(kāi)始就實(shí)現(xiàn)低成本生產(chǎn)，適當(dāng)給予業(yè)務(wù)上的“關(guān)照”和扶持，允許它的生產(chǎn)成本在一段時(shí)期內(nèi)略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個(gè)月，過(guò)了時(shí)間，如果還不能有效降低成本，就按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，減少乃至取消給它的訂單數(shù)量，直到其整改見(jiàn)效為止。

案例四：腦白金^[4]

　　在保健品行業(yè)這個(gè)新模式、新手段層出不窮的行業(yè)內(nèi)，腦白金的成功顯得異常地出類拔萃。腦白金并不是銷量最大的保健品——它遠(yuǎn)比不上三株口服液，也比不上紅桃K、太陽(yáng)神；但腦白金營(yíng)銷過(guò)程中所發(fā)掘出的促銷創(chuàng)新手段、對(duì)渠道和銷售分支管理的改革、管理的簡(jiǎn)化等，其價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)保健品行業(yè)內(nèi)的其他成功案例。

　　20年來(lái)，保健品行業(yè)一直在創(chuàng)造著財(cái)富傳奇。太陽(yáng)神、娃哈哈、昂立、三株、飛龍、養(yǎng)生堂、太太藥業(yè)、紅桃K、長(zhǎng)甲集團(tuán)、正大青春寶、綠谷集團(tuán)……眾多我們耳熟能詳?shù)拇笃髽I(yè)，其步入輝煌的第一桶金，都依靠保健品挖掘來(lái)的。他們創(chuàng)下諸多可圈可點(diǎn)的營(yíng)銷模式，并藉此創(chuàng)下?tīng)I(yíng)銷奇跡。譬如太陽(yáng)神在中國(guó)企業(yè)中第一個(gè)引入CIS、三株的農(nóng)村包圍城市、養(yǎng)生堂的概念公關(guān)營(yíng)銷、綠谷的新聞案例營(yíng)銷、巨能鈣診斷式營(yíng)銷、夕陽(yáng)美工作站整合直接營(yíng)銷……在保健品行業(yè)豐厚的利潤(rùn)吸引下，保健品企業(yè)創(chuàng)下的創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷手段、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷模式層出不窮，遠(yuǎn)非其他任何行業(yè)能夠比擬。

　　史玉柱與他的巨人集團(tuán)也概莫能免。時(shí)間回溯到1997年，巨人颶風(fēng)般的倒閉之后，史玉柱痛定思痛，決心要從保健品業(yè)重新爬起來(lái)。1998年，經(jīng)過(guò)一年的摸索，一種新的保健品——“腦白金”凸顯于人們面前。至2000年，腦白金的年銷售額即達(dá)到12億元！

　　如此少的啟動(dòng)資金有如此業(yè)績(jī)，這令人瞠目結(jié)舌的神話背后有什么內(nèi)在邏輯？

　　其實(shí)在腦白金令人瞠目結(jié)舌的成功背后，更有借鑒意義的不是其的戰(zhàn)術(shù)，而是指引腦白金成功的戰(zhàn)略思想。如果我們了解了營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)，了解了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況，就會(huì)知道在腦白金“怪異”、“罕見(jiàn)”的背后，其實(shí)是有形無(wú)形中指引中國(guó)眾多企業(yè)成功的共同法則。

• 　　原則一：通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化

　　這是促成腦白金神話的各種因素中最重要的因素。腦白金的創(chuàng)新是深入的、全方位的、非常徹底的。從產(chǎn)品配方、促銷手段、廣告投放、渠道控制、分支機(jī)構(gòu)管理等眾多方面，腦白金全部進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新。而創(chuàng)新帶來(lái)的差異化，則成了腦白金成功的最主要因素。

• 　　1、產(chǎn)品創(chuàng)新：復(fù)合配方巧造壁壘

　　腦白金申報(bào)的功能是“改善睡眠、潤(rùn)腸通便”。但認(rèn)真考證一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，支撐腦白金的產(chǎn)品概念是“腦白金體”。那什么是“腦白金體”？其實(shí)這是為了制造壁壘、攔截競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)。道理非常清楚，如果巨人在宣傳中強(qiáng)調(diào)其促進(jìn)睡眠的主要原料Melatonin，那么巨人開(kāi)拓出來(lái)的市場(chǎng)，很快就會(huì)被跟進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分、價(jià)格戰(zhàn)，最終搶掉其部分市場(chǎng)。作為市場(chǎng)教育者，肯定不希望看到這種局面。

　　巨人采取的對(duì)策是不宣傳MT，而是為MT起了個(gè)有意義、有吸引力的中國(guó)名字“腦白金”，并把“腦白金”注冊(cè)為商標(biāo)。所有的宣傳都圍繞商標(biāo)進(jìn)行，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在宣傳中提到腦白金，就會(huì)遭遇法律訴訟。于是商標(biāo)成了第一道保護(hù)壁壘。

　　即使不強(qiáng)調(diào)MT，宣傳注冊(cè)商標(biāo)“腦白金”，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也同樣能夠跟進(jìn)—如果都是簡(jiǎn)單的膠囊，因?yàn)楫a(chǎn)品形態(tài)雷同，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的宣傳攻勢(shì)下，消費(fèi)者很快就會(huì)意識(shí)到產(chǎn)品是一樣的。這樣價(jià)格戰(zhàn)、市場(chǎng)細(xì)分同樣能奪取腦白金的市場(chǎng)份額。

　　怎么辦呢？巨人的策劃人員決定采用復(fù)合包裝，在產(chǎn)品形態(tài)上做到了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化。加上口服液后，消費(fèi)者就會(huì)明顯感覺(jué)到和單純膠囊的產(chǎn)品存在差異；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖說(shuō)服消費(fèi)者兩者成分一樣的時(shí)候，因?yàn)楦惺艿降漠a(chǎn)品形態(tài)截然不同，就很難獲得購(gòu)買者的認(rèn)同。

　　就這樣，腦白金通過(guò)商標(biāo)保護(hù)、產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng)新等形成了腦白金的兩重保護(hù)壁壘，始終將自己教育出來(lái)的市場(chǎng)牢牢掌握?，F(xiàn)在全球MT銷量的半數(shù)以上為腦白金占據(jù)，這種局面是產(chǎn)品創(chuàng)新的直接后果。

• 　　2、促銷創(chuàng)新：登峰造極的“新聞廣告”

　　腦白金面世的時(shí)候，保健品行業(yè)剛剛遭遇“三株垮臺(tái)”、“巨人倒閉”的連環(huán)事件。整個(gè)輿論界、消費(fèi)者對(duì)保健品行業(yè)的信心自“鱉精”之后，第二次陷入低谷。

　　因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)保健品信心不足，這時(shí)候傳統(tǒng)的營(yíng)銷手段——報(bào)紙廣告、電視廣告促銷效果非常差。傳統(tǒng)的廣告轟炸已經(jīng)難以奏效。應(yīng)該怎樣去說(shuō)服消費(fèi)者呢？

　　經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析研究，巨人決定選擇在報(bào)紙做“軟廣告”，也就是新聞廣告。在報(bào)紙上刊登新聞廣告，早在上世紀(jì)80年代“101毛發(fā)再生精”就成功運(yùn)用過(guò)，家電企業(yè)海爾等也一直在用，這并不是腦白金的創(chuàng)新。腦白金的創(chuàng)新之處是它將新聞廣告發(fā)展到了登峰造極的程度。

　　腦白金早期的軟文《98年全球最關(guān)注的人》、《人類可以長(zhǎng)生不老》、《兩科生物原子彈》等新聞炒作軟文，信息量豐富、數(shù)字確切具體、文筆輕松夸張、可讀性極強(qiáng)——在1998年的時(shí)候，讀者還習(xí)慣看報(bào)紙上僵硬模式化的新聞報(bào)道，他們看不出那些軟文是腦白金的廣告，而錯(cuò)以為是科學(xué)普及性新聞報(bào)道，甚至一些媒體編輯都上當(dāng)了。

　　腦白金的新聞廣告在南京刊登時(shí)，沒(méi)錢在大報(bào)上刊登，就先登在一家小報(bào)上，結(jié)果南京某大報(bào)竟然將腦白金的軟文全文轉(zhuǎn)載。腦白金軟文的質(zhì)量，由此可見(jiàn)一斑。也正是登峰造極的新聞手法，讓消費(fèi)者在毫無(wú)戒備的情況下，接受了腦白金的“高科技”、“革命性產(chǎn)品”等概念。

　　腦白金在促銷方面的創(chuàng)新，無(wú)疑是非常引人注目的，以至于很多企業(yè)都以為腦白金就是依靠單純的廣告炒作起來(lái)的。而實(shí)際上，即使在渠道管理、財(cái)務(wù)控制上，腦白金也有頗多建樹(shù)。

• 　　3、渠道管理：讓經(jīng)銷商成為配貨中心

　　腦白金啟動(dòng)的時(shí)候，采用了一種非常獨(dú)特的渠道策略。腦白金在省級(jí)區(qū)域內(nèi)不設(shè)總經(jīng)銷商，在一個(gè)城市只設(shè)一家經(jīng)銷商，并只對(duì)終端覆蓋率提出要求。因?yàn)椴辉O(shè)總經(jīng)銷商，就讓渠道實(shí)現(xiàn)了“扁平化”，盡管公司內(nèi)部辦事處是分為省級(jí)、地級(jí)，但各地方經(jīng)銷商相互間卻沒(méi)有等級(jí)之分。將一個(gè)經(jīng)銷商的控制范圍限制在一個(gè)地區(qū)、一個(gè)城市，防止了經(jīng)銷商勢(shì)力過(guò)大對(duì)企業(yè)的掣肘；另一方面一個(gè)城市只設(shè)一家經(jīng)銷商，保證了流通環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，廠家對(duì)經(jīng)銷商的合作關(guān)系因此變得更加緊密。

　　在功能分配上，經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)鋪貨、配貨，其它的終端包裝、終端促銷、廣告投放等，均由腦白金設(shè)在各地辦事處負(fù)責(zé)。在這種模式下，經(jīng)銷商的作用已經(jīng)非常有限，實(shí)際上僅起到一個(gè)配貨中心的作用。

　　腦白金在進(jìn)入某一市場(chǎng)之初，還采用倒做渠道策略，即先在報(bào)紙上投放廣告，讓消費(fèi)者到終端點(diǎn)名要貨，這樣就大大降低了渠道開(kāi)拓、鋪貨難度。腦白金的現(xiàn)款現(xiàn)貨政策，也和倒做渠道策略有關(guān)。

• 　　4、管理創(chuàng)新：財(cái)務(wù)扁平化控制

　　在巨人腦黃金時(shí)代，巨人采用的是分公司制度。各地的銷售分支機(jī)構(gòu)均有財(cái)務(wù)權(quán)，現(xiàn)金流需要經(jīng)過(guò)分公司。腦白金啟動(dòng)后，為了杜絕分公司財(cái)務(wù)獨(dú)立可能帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不再設(shè)分公司，而只設(shè)置辦事處。

　　在分公司制度下，分公司的費(fèi)用控制管理難度很大。腦白金則采用了純粹提成制來(lái)控制費(fèi)用——根據(jù)辦事處銷量、完成任務(wù)情況等，提取一定比例作為其行政費(fèi)用，辦事處獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

　　在廣告費(fèi)用控制上，總公司統(tǒng)一為各辦事處規(guī)定當(dāng)?shù)孛襟w折扣率（比較低），要求辦事處經(jīng)理必須按照總部規(guī)定的折扣率和媒體達(dá)成協(xié)議，不足部分要由辦事處的提成來(lái)支付。

　　在腦白金的管理創(chuàng)新，其本質(zhì)是財(cái)務(wù)控制方面的創(chuàng)新，即通過(guò)總部直接和經(jīng)銷商、媒體對(duì)接現(xiàn)金來(lái)往，砍去了銷售分支作為現(xiàn)金流轉(zhuǎn)中間站的作用，從根本上避免銷售分支可能帶來(lái)的“攜款潛逃”、“挪用公款”等財(cái)務(wù)問(wèn)題。

　　在對(duì)經(jīng)銷商的政策上，腦白金采用現(xiàn)款現(xiàn)貨，加快了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)率（這種極端的策略是中國(guó)企業(yè)缺乏信用的明證，雖然非常安全，但卻是以犧牲經(jīng)銷商利益、降低銷售額為代價(jià)的）。這種以財(cái)務(wù)控制為核心的管理方法，和聯(lián)銷體是不能分離的，兩者相輔相成，現(xiàn)在已經(jīng)成了很多消費(fèi)品企業(yè)的主流模式。

• 　　原則二：集中優(yōu)勢(shì)兵力

　　眾所周知，史玉柱是毛澤東思想的狂熱崇拜者，在營(yíng)銷戰(zhàn)中他一貫采用毛澤東的作戰(zhàn)思想的，其中最關(guān)鍵的一條就是“集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)突破”。在腦白金的營(yíng)銷上，這條原則更被運(yùn)用得淋漓盡致。

• 　　1、“滾雪球式”的擴(kuò)張方式

　　腦白金在啟動(dòng)市場(chǎng)期間，不是大面積啟動(dòng)，而是以點(diǎn)帶面。在試銷找到成功營(yíng)銷模式以后，市場(chǎng)進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。但這時(shí)候，史玉柱仍然強(qiáng)調(diào)的是“集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)突破”。以福建省為例：

　　當(dāng)時(shí)總部只派了一個(gè)銷售經(jīng)理到福建，總部提供的啟動(dòng)資金數(shù)目不詳，但不會(huì)超過(guò)20萬(wàn)元，因?yàn)槿珖?guó)還有很多省要啟動(dòng)市場(chǎng)。用這么少的資金怎么啟動(dòng)全國(guó)市場(chǎng)呢？只有遵循“集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)突破原則”。

　　該省的辦事處經(jīng)理接到任命后，先到漳州開(kāi)拓市場(chǎng)，開(kāi)拓漳州成功后，利用漳州賺來(lái)的錢啟動(dòng)廈門市場(chǎng)，然后逐漸啟動(dòng)福建各個(gè)城市。這種啟動(dòng)市場(chǎng)的方法，先集中全部資金于一個(gè)城市，然后再逐步擴(kuò)張，雖然啟動(dòng)速度比較慢，卻最大程度地保證了營(yíng)銷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

• 　　2、簡(jiǎn)化管理，專注策劃

　　1999年腦白金在南京辦公的時(shí)候，一度公司只有10個(gè)人左右，卻要管理大半個(gè)中國(guó)的腦白金銷售，這看似不可能的事情，卻是事實(shí)。

　　能夠做到這一點(diǎn)，一方面是當(dāng)時(shí)腦白金的市場(chǎng)在快速膨脹，每個(gè)月銷售額都在上漲，士氣很高。但最重要的還是腦白金獨(dú)特的管理方法。前面已經(jīng)說(shuō)到，腦白金采用的是區(qū)域市場(chǎng)分封制度，在這種制度下，總部除了考核銷量、考核價(jià)格、終端等，對(duì)于辦事處的人事、財(cái)務(wù)等管理基本上全部不加干涉。這樣總部的職能就變得非常簡(jiǎn)單，它不是一個(gè)管理中心，而只是一個(gè)單純的結(jié)算中心和策劃中心。 因?yàn)槟X白金把大部分的管理職能都“打包”給了省級(jí)經(jīng)理，總部有限的人手，只需要做好結(jié)算和策劃。所以10個(gè)人也能頂起半個(gè)中國(guó)的市場(chǎng)。

• 　　3、巨額廣告炸出禮品概念

　　腦白金轉(zhuǎn)變成禮品是一次偶然的機(jī)會(huì)提出來(lái)的，當(dāng)時(shí)資金不足，隨便請(qǐng)了老頭老太太花了5萬(wàn)元拍成了第一個(gè)送禮廣告。播放后，銷量立即急速上漲。他們發(fā)現(xiàn)保健品作為禮品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)后，立即調(diào)整槍口，從功效宣傳為主轉(zhuǎn)入禮品宣傳為主。

　　2000年腦白金銷量超過(guò)12億元，其中禮品的貢獻(xiàn)可能在50%左右。到了2001年，腦白金禮品的銷售額則超過(guò)了預(yù)計(jì)市場(chǎng)銷售。這么高的禮品比例靠的是什么呢？廣告轟炸。

　　為了能夠成為第一，腦白金在送禮廣告上投入了巨額廣告費(fèi)。所以每到過(guò)年、過(guò)節(jié)，腦白金的“收禮只收腦白金”就會(huì)看得電視觀眾直反胃。因?yàn)榇虻锰?，又總是?jiǎn)單重復(fù)，連史玉柱自己都說(shuō)老頭老太太的送禮廣告“對(duì)不起全國(guó)人民”。這種策略雖然為腦白金引來(lái)滿天非議，但實(shí)施的效果非常好。因?yàn)閺V告投放集中、訴求單一、強(qiáng)度非常大，腦白金占據(jù)的送禮市場(chǎng)份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其他保健品的份額。

• 　　原則三：低成本快速擴(kuò)張

　　腦白金的啟動(dòng)資金不多，但在兩年的時(shí)間內(nèi)，竟然基本上啟動(dòng)了全國(guó)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了12億元的年銷售額，不能不說(shuō)是一個(gè)營(yíng)銷奇跡。腦白金的成功集中體現(xiàn)了“低成本快速擴(kuò)張”的原則。

　　為了能夠低成本快速擴(kuò)張，史玉柱可謂想盡了一切辦法。在腦白金啟動(dòng)時(shí)期的種種行為上，不難發(fā)現(xiàn)其蹤跡。

• 　　1、試銷用了一年時(shí)間

　　腦白金的成功，很大程度上得益于健特公司進(jìn)行過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的試銷工作。為了找到一個(gè)成功的營(yíng)銷模式，史玉柱率領(lǐng)部下探索時(shí)間超過(guò)了一年。試銷工作先后在武漢、江陰、常州等地進(jìn)行，其間嘗試過(guò)種種辦法，網(wǎng)上有種說(shuō)法腦白金甚至嘗試過(guò)學(xué)習(xí)安利的傳銷模式。

　　試銷的過(guò)程中，連產(chǎn)品的劑型也做了重大調(diào)整。腦白金的劑型最初只是簡(jiǎn)單的膠囊，后來(lái)在試銷中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的消費(fèi)者更喜歡“放在手上沉甸甸”的口服液，因而腦白金增加了口服液，變成了膠囊和口服液的復(fù)合包裝。結(jié)果不但適應(yīng)了消費(fèi)者的偏愛(ài)，獨(dú)特的復(fù)合包裝產(chǎn)品形態(tài)還對(duì)跟進(jìn)產(chǎn)品形成了競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

　　為什么腦白金這樣重視試銷呢？道理很簡(jiǎn)單，成功的試銷能夠大幅度減低營(yíng)銷成本、加快市場(chǎng)開(kāi)發(fā)進(jìn)程，試銷是實(shí)現(xiàn)“低成本快速擴(kuò)張”的必由之路。正因?yàn)檫@樣，史玉柱帶領(lǐng)部下進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)一年多的試銷工作。

• 　　2、采用新聞廣告

　　腦白金啟動(dòng)市場(chǎng)期間，最重要的促銷手段就是在報(bào)刊上刊發(fā)新聞廣告，為什么要采用新聞廣告呢？首先是為了增加廣告的可信度，但歸根到底，卻是為了降低促銷成本。

　　為了降低促銷成本，就必須增加廣告可信度，增加廣告的殺傷力，提升促銷效果。為了做到這些，在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況下，也許新聞廣告是最好的選擇，也許是惟一的選擇。

　　實(shí)際上，廣告投放后，市場(chǎng)反應(yīng)也確實(shí)非常理想。腦白金的很多地方啟動(dòng)時(shí)，往往廣告投放的頭一個(gè)月就能達(dá)到1∶1的投入產(chǎn)出比例，第二個(gè)月就能盈利。這種促銷手段成本之低、效果之好，令人嘆為觀止。

• 　　3、承包制控制成本

　　有銷售分支的公司都存在著控制分支費(fèi)用的任務(wù)。“將在外，君令有所不受”，很多時(shí)候銷售分支的費(fèi)用很難加以有效控制。但如果不加控制，那么公司的利潤(rùn)就會(huì)被種種“跑冒滴漏”的現(xiàn)象侵蝕掉，一個(gè)運(yùn)行健康的公司也許能夠經(jīng)受得住這種侵蝕。但在啟動(dòng)之初，腦白金是沒(méi)有實(shí)力為這種行為買單的。

　　如果無(wú)法控制銷售分支的費(fèi)用，不能低成本運(yùn)作銷售分支，腦白金就無(wú)法快速啟動(dòng)全國(guó)市場(chǎng)。為了控制銷售分支的費(fèi)用，史玉柱的對(duì)策是采用完全的銷售大區(qū)“分封制”——銷售分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用除了部分終端費(fèi)用，其它的費(fèi)用全部來(lái)自固定比例的銷售提成，銷售辦事處獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。這種措施徹底解決了銷售分支費(fèi)用無(wú)法有效控制的難題，從而腦白金能夠用比較低的成本，快速擴(kuò)張市場(chǎng)。

案例五：聯(lián)想集團(tuán)^[5]

　　從1984年到現(xiàn)在，聯(lián)想已經(jīng)走過(guò)了20多個(gè)春秋，聯(lián)想現(xiàn)在正踏在告別乳臭未干而逐漸成熟的關(guān)口。“剛成立公司一個(gè)月，20萬(wàn)的股本就被人騙走了14萬(wàn)；1987年公司還很小的時(shí)候的一次業(yè)務(wù)活動(dòng)，差點(diǎn)被人騙去300萬(wàn)，李總就在那次嚇得得了心臟病，我天天半夜被嚇醒。1991年的進(jìn)口海關(guān)問(wèn)題，1992年黑色風(fēng)暴，還有外國(guó)企業(yè)大舉進(jìn)入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人驚得魂飛魄散，哪一年沒(méi)有幾個(gè)要死要活的問(wèn)題”，這是柳傳志回首前塵時(shí)的 動(dòng)容。20年來(lái)聯(lián)想跨過(guò)了坎坎坷坷，經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，演繹著常人無(wú)法“聯(lián)想”的豪情之路。

• 　　聯(lián)想的風(fēng)雨歷程

　　回首過(guò)去，柳傳志的語(yǔ)氣云淡風(fēng)清。也許就是因?yàn)樗?jīng)歷過(guò) “大江東去，浪濤盡，千古風(fēng)流人物”的人生軌跡后，已達(dá)到“上善若水，水潤(rùn)萬(wàn)物而不爭(zhēng)”的境界吧。娓娓的講述，依然有當(dāng)年的豪情余韻。

　　柳傳志來(lái)自中國(guó)科學(xué)院，過(guò)去在中科院做磁性儲(chǔ)存工作。因?yàn)闆](méi)有將成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的方式，柳傳志不得不把設(shè)計(jì)扔在一邊。1984年，當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)改革初見(jiàn)成效時(shí)，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人號(hào)召將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)化的產(chǎn)品。柳傳志為做這種工作而激動(dòng)，但是多數(shù)人不理解。人們將科研看作是基礎(chǔ)性工作，看不起商業(yè)活動(dòng)。更重要的是，雖然公司是國(guó)有企業(yè)，但是一開(kāi)始就是按照私人公司模式構(gòu)建的。他必須從銀行和外部融資。20萬(wàn)人民幣的初期投資太少了，對(duì)開(kāi)公司根本不夠。隨著時(shí)間流逝，他希望聯(lián)想能自己制造PC，因?yàn)橛屑夹g(shù)專長(zhǎng)。但當(dāng)時(shí)，中國(guó)完全是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。政府不準(zhǔn)許聯(lián)想生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，因?yàn)樵谥袊?guó)生產(chǎn)電腦必須要有生產(chǎn)許可證。政府認(rèn)為，中國(guó)有很多工廠，為什么應(yīng)當(dāng)將PC生產(chǎn)許可權(quán)授給聯(lián)想？于是他制定了移師香港的戰(zhàn)略，那里不需要許可證。他們?cè)谙愀劢⒘斯荆紫茸鲑Q(mào)易，后來(lái)建了工廠。當(dāng)國(guó)家計(jì)委看到他們有能力之后，它給了他們?cè)S可證。所以他們又回到了中國(guó)。

　　1988年，柳傳志堅(jiān)決在聯(lián)想貫徹“大船結(jié)構(gòu)”，是因?yàn)榇藭r(shí)聯(lián)想在各地的子公司不聽(tīng)北京總部號(hào)令，自顧自地“劃自己小船”，甚至出現(xiàn)貪污腐敗行為。

　　“大船結(jié)構(gòu)”將權(quán)力收歸集團(tuán)之后，“小船”是劃不成了，但下面也沒(méi)積極性了。1993年，聯(lián)想第一次沒(méi)有完成任務(wù)。

　　1994年，為解決“大船”笨拙問(wèn)題，柳傳志提出“艦隊(duì)模式”，以釋放各條“小船”的活力，但同時(shí)又用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)將各條小船“栓”成艦隊(duì)。硬的維系建立之后，1996年，柳傳志開(kāi)始組織聯(lián)想高級(jí)干部培訓(xùn)班，做文化上的工作，將辦企業(yè)的思想和思路統(tǒng)一。

　　這是聯(lián)想高于四通、柳傳志高瞻遠(yuǎn)矚的地方。1989年，萬(wàn)潤(rùn)南出走，四通從此失去了靈魂人物，開(kāi)始子公司林立。子公司分立，各顯神通，確實(shí)能解決一時(shí)的利潤(rùn)和生存問(wèn)題；但因?yàn)橘Y源分散，各子公司都長(zhǎng)不大。時(shí)間長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)環(huán)境惡化，這些子公司就只能隨緣而生，隨緣而死。

　　柳傳志不單是聯(lián)想的代名詞，他的“貿(mào)工技”路徑也是對(duì)1980年代誕生企業(yè)成長(zhǎng)的概括。

　　四通、聯(lián)想、海爾都是如此。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于短缺經(jīng)濟(jì)年代，需求的誕生簡(jiǎn)單而巨大，柳傳志的聯(lián)想1990年代初以“雙子星座”電腦打下聯(lián)想電腦品牌，在互聯(lián)網(wǎng)初起時(shí)以“天禧”電腦“一鍵上網(wǎng)”暢銷一時(shí)。

　　那個(gè)年代被聯(lián)想比喻為“沼澤地”時(shí)期，即對(duì)于進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)稅、國(guó)情和渠道都是一個(gè)個(gè)障礙，提高了進(jìn)入成本，給予國(guó)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間和空間。

　　高歌猛進(jìn)的聯(lián)想形成的強(qiáng)大市場(chǎng)包裝和造勢(shì)能力，但當(dāng)市場(chǎng)日趨飽和，新的技術(shù)趨勢(shì)出現(xiàn)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)時(shí)，即使看到也力有未遂。楊元慶接任后遍訪各家跨國(guó)企業(yè)，聯(lián)想先學(xué)IBM做IT服務(wù)，其后學(xué)惠普提出“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”，但企業(yè)蓄積的人才力量和技術(shù)勢(shì)力卻非一朝一夕可得，于是聯(lián)想困惑。

　　做一個(gè)企業(yè)是如此復(fù)雜，做一個(gè)大企業(yè)就像成年人要面對(duì)的諸多煩惱，學(xué)不動(dòng)了也要學(xué)，變不了也要變。走過(guò)20年是聯(lián)想做大規(guī)模的童年期和少年期。就像個(gè)孩童，沒(méi)有到工廠當(dāng)學(xué)徒，先到商鋪學(xué)貿(mào)易，長(zhǎng)大了，卻需要和全球來(lái)的對(duì)手競(jìng)賽科學(xué)知識(shí)。

　　沒(méi)有規(guī)模，生存不下來(lái)，只能指望“二十年后又是一條好漢?！倍鴽](méi)有技術(shù)，結(jié)果則可能是“三十年河?xùn)|、三十年河西?！?/p>

• 　　聯(lián)想的發(fā)展道路

　　聯(lián)想最大的業(yè)務(wù)是惠普激光打印機(jī)和噴墨打印機(jī)。第二是東芝筆記本電腦。第三是思科網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。還經(jīng)銷IBM小型機(jī)以及微軟應(yīng)用軟件。在經(jīng)銷東芝筆記本的同時(shí)，他們也有自己的品牌，目前它已在中國(guó)市場(chǎng)上占據(jù)了第一。幾年前，中國(guó)筆記本電腦市場(chǎng)很小，一年僅有幾千臺(tái)。后來(lái)，聯(lián)想成為東芝的獨(dú)家代理之后，將其發(fā)展為中國(guó)市場(chǎng)第一品牌。近兩年來(lái)，在聯(lián)想推出自有品牌后，他們超過(guò)了東芝。此外，在激光打印機(jī)市場(chǎng)上，惠普是第一，聯(lián)想是第二，這就形成了競(jìng)爭(zhēng)。在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品上，聯(lián)想與自己所代理的臺(tái)灣品牌競(jìng)爭(zhēng)同樣產(chǎn)品。思科是高端產(chǎn)品，故不與其競(jìng)爭(zhēng)。為了更有效地以制造商和代理商的身份展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，他們決定將品牌生產(chǎn)業(yè)務(wù)與第三方代理業(yè)務(wù)分離。聯(lián)想電腦將繼續(xù)保留在香港的上市公司地位，集中于品牌電腦生產(chǎn)。神州數(shù)碼作為新上市公司主要做第三方產(chǎn)品代理業(yè)務(wù)。

　　從長(zhǎng)期看，聯(lián)想關(guān)注兩個(gè)領(lǐng)域，在這兩方面都以美國(guó)公司作為樣板。其一是建立上市公司。他們相信在重組后，聯(lián)想能夠走上與美國(guó)上市公司相同的軌道。這使得他們能向員工提供股票期權(quán)，這對(duì)員工的表現(xiàn)有著十分積極的意義。第二是建立一個(gè)堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。他們將管理看作兩個(gè)層次。第一層次上是具體細(xì)節(jié)，營(yíng)銷和促銷、渠道管理、產(chǎn)品營(yíng)銷、訂貨和后勤管理，這些在公司中已經(jīng)建立。第二是更深層次，他們稱其為文化，但也可叫作激勵(lì)和道德。這些東西比建立具體的管理細(xì)節(jié)具有更大意義。

　　隨著聯(lián)想的逐漸成熟，其除了“貿(mào)工技”創(chuàng)新外，在戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施也更加趨于科學(xué)和規(guī)范。

　　聯(lián)想常把制定戰(zhàn)略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無(wú)法區(qū)分的時(shí)候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當(dāng)踩過(guò)三步、五步、十步、二十步，證實(shí)了腳下踩的確實(shí)是堅(jiān)實(shí)的黃土路的時(shí)候，則毫不猶豫，撒腿就跑。 這個(gè)去觀察、去踩、去試的過(guò)程是謹(jǐn)慎地制定戰(zhàn)略的過(guò)程；而撒腿就跑則比喻的是堅(jiān)決執(zhí)行的過(guò)程，這和軍校里講的“四快一慢”的戰(zhàn)術(shù)原則相符合。

　　聯(lián)想選擇只在本土發(fā)展而把業(yè)務(wù)面做寬，從一種產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品，從產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展到信息服務(wù)業(yè)務(wù)。因?yàn)閺?4年起聯(lián)想和國(guó)外強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮的幾乎全都是本土優(yōu)勢(shì)。在資金、管理能力、技術(shù)水準(zhǔn)、人力資源等諸方面聯(lián)想都不如，甚至遠(yuǎn)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；然而，競(jìng)爭(zhēng)是在中國(guó)展開(kāi)的，聯(lián)想熟悉中國(guó)市場(chǎng)，熟悉中國(guó)客戶，熟悉中國(guó)環(huán)境，能更充分地調(diào)動(dòng)中國(guó)員工的積極性，在中國(guó)聯(lián)想的市場(chǎng)推廣、渠道管理、服務(wù)組織、物流控制的運(yùn)作更有效，成本更低，聯(lián)想研究開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品更符合中國(guó)市場(chǎng)的需要。所以在過(guò)去六年的競(jìng)爭(zhēng)中，聯(lián)想占了上風(fēng)。聯(lián)想把本土優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致，應(yīng)該講，在其它方面，目前聯(lián)想還處于劣勢(shì)。

　　聯(lián)想不僅對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)、路線進(jìn)行了設(shè)計(jì)，而且對(duì)達(dá)到近期目標(biāo)、實(shí)行路線的具體戰(zhàn)術(shù)步驟都做了分析、設(shè)計(jì)，并進(jìn)行調(diào)整。聯(lián)想對(duì)未來(lái)充滿信心。

案例六：雀巢咖啡^[6]

　　一提起“雀巢”，許多人馬上就會(huì)想起雀巢咖啡，因?yàn)閲?guó)內(nèi)大眾對(duì)“雀巢”的認(rèn)識(shí)，也許大都是從雀巢咖啡那句家喻戶曉的廣告詞“味道好極了”開(kāi)始的。其實(shí)，雀巢公司的經(jīng)營(yíng)范圍很廣泛，按其營(yíng)業(yè)額分配為，飲品（23.6%），麥片、牛奶和營(yíng)養(yǎng)品（20%），巧克力和糖果（16%），烹飪制品（12.7%），冷凍食品和冰淇淋（10.1%），冷藏食品（8.9%），寵物食品（4.5%），藥品和化妝品（3%），其他制品和事業(yè)（1.1%）。雀巢公司的300多種產(chǎn)品在遍及61個(gè)國(guó)家的421個(gè)工廠中生產(chǎn)。很多業(yè)內(nèi)人士都熟悉雀巢公司的一個(gè)經(jīng)典掌故，那就是在雀巢咖啡誕生之初，曾因?yàn)檫^(guò)分強(qiáng)調(diào)其工藝上的突破帶了的便利性（速溶）而一度使銷售產(chǎn)生危機(jī)。原因在于，許多家庭主婦不愿意接受這種讓人覺(jué)的自己因?yàn)椤巴祽小倍褂玫漠a(chǎn)品。

　　1990年雀巢公司的營(yíng)業(yè)額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個(gè)月的營(yíng)業(yè)額已高達(dá)569億瑞士法郎，比去年同期增長(zhǎng)217.5%。1994年底雀巢被美國(guó)《金融世界》雜志評(píng)選為全球第三大價(jià)值最高的品牌，價(jià)值高達(dá)115.49億美元，僅次于可口可樂(lè)和萬(wàn)寶路。雀巢公司被譽(yù)為當(dāng)今世界在消費(fèi)性包裝食品和飲料行業(yè)最為成功的經(jīng)營(yíng)者之一。

• 　　一、雀巢因什么成功?

　　雀巢的成功自是多種因素共同作用的結(jié)果，但其中，模塊組合營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施是一重要因素。公司設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的小都市貝貝(VEVEY)總部對(duì)生產(chǎn)工藝、品牌、質(zhì)量控制及主要原材料作出了嚴(yán)格的規(guī)定。而行政權(quán)基本屬于各國(guó)公司的主管，他們有權(quán)根據(jù)各國(guó)的要求，決定每種產(chǎn)品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經(jīng)營(yíng)的方針，又要追求更大的一致性，為了達(dá)到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國(guó)際性經(jīng)營(yíng)和當(dāng)?shù)貒?guó)家經(jīng)營(yíng)之間的平衡，也是國(guó)際傳播和當(dāng)?shù)貒?guó)家傳播之間的平衡。如果沒(méi)有按照統(tǒng)一基本方針、統(tǒng)一目標(biāo)執(zhí)行，沒(méi)有考慮與之相關(guān)的所有因素，那么這種平衡將很容易受到破壞。

　　為了正確貫徹新的方針告知分公司如何實(shí)施，雀巢公司提出了三個(gè)重要的文件。內(nèi)容涉及公司戰(zhàn)略和品牌的營(yíng)銷戰(zhàn)略及產(chǎn)品呈現(xiàn)的細(xì)節(jié)。

　　1、標(biāo)簽標(biāo)準(zhǔn)化(LABELLING STANDARDS)：這只是一個(gè)指導(dǎo)性文件，它對(duì)標(biāo)簽設(shè)計(jì)組成的各種元素作出了明確的規(guī)定。如雀巢咖啡的標(biāo)識(shí)、字體和所使用的顏色，以及各個(gè)細(xì)節(jié)相互間的比例關(guān)系。這個(gè)文件還列出了各種不同產(chǎn)品的標(biāo)簽圖例，建議各分公司盡可能早的使用這些標(biāo)簽。

　　2、包裝設(shè)計(jì)手冊(cè)(PACKAGE DESIGNMANUAL)：這是一個(gè)更為靈活使用的文件，它提出了使用標(biāo)準(zhǔn)的各種不同方式。例如，包裝使用的材料及包裝的形式。

　　3、最重要的文件是品牌化戰(zhàn)略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢產(chǎn)品的營(yíng)銷原則、背景和戰(zhàn)略品牌的主要特性的一些細(xì)節(jié)。這些主要特性包括：品牌個(gè)性、期望形象、與品牌聯(lián)系的公司、其他兩個(gè)文件涉及的視覺(jué)特征以及品牌使用的開(kāi)發(fā)等。

　　當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，不僅要有適銷對(duì)路的產(chǎn)品，更重要的是要有正確的經(jīng)營(yíng)思想指導(dǎo)。雀巢公司的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到，經(jīng)濟(jì)全球化已使企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)和組織機(jī)制由過(guò)去的“大塊”結(jié)構(gòu)變成了“模塊”結(jié)構(gòu)的事實(shí)，從而將其工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向組合模塊，實(shí)施模塊組合營(yíng)銷。基于上述事實(shí)，我們把模塊組合的戰(zhàn)略定義為：將公司的營(yíng)銷部門劃分成直接運(yùn)作于市場(chǎng)的多個(gè)規(guī)模較小的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門，靈活運(yùn)作于市場(chǎng)，及時(shí)做出應(yīng)變決策，各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門雖具有獨(dú)立性，但服從于企業(yè)的總戰(zhàn)略。在雀巢公司的模塊組合戰(zhàn)略中，各分公司就是作為一個(gè)模塊，獨(dú)立運(yùn)作于所在的市場(chǎng)，有權(quán)采取獨(dú)特的策略，但又接受公司總部的協(xié)調(diào)。

• 　　二、模塊組合營(yíng)銷帶給雀巢什么?

　　模塊組合營(yíng)銷帶給了雀巢什么？回答這些問(wèn)題，就要看模塊組合營(yíng)銷帶給雀巢那些經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。

• 　　1、準(zhǔn)確地把握并滿足市場(chǎng)的需求

　　目前市場(chǎng)的變化主要體現(xiàn)在市場(chǎng)的劃分越來(lái)越細(xì)和越來(lái)越個(gè)性化兩個(gè)方面。從市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的角度看，企業(yè)的盈利機(jī)會(huì)都是以消費(fèi)需求為轉(zhuǎn)移的，因此，消費(fèi)需求的變化必然潛藏商機(jī)。雀巢公司在結(jié)構(gòu)和組織上遵循“權(quán)限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里“市場(chǎng)大腦(Market Head)”所表達(dá)的就是想法要和市場(chǎng)實(shí)況連接在一起，采取的行動(dòng)和手段都力求能合乎當(dāng)?shù)氐男枰鸵?。正因?yàn)榇?，公司產(chǎn)品中僅雀巢咖啡就有100多個(gè)品種。各模塊(分公司)基于自己的市場(chǎng)具有獨(dú)立性，但又與其他模塊相互聯(lián)系，共同組成企業(yè)的“大塊”結(jié)構(gòu)。雀巢公司將其總市場(chǎng)分成各模塊市場(chǎng)，每一模塊市場(chǎng)由相應(yīng)模塊來(lái)負(fù)責(zé)，從而可以更準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，提高市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確把握和滿足。

• 　　2、反應(yīng)靈活

　　不快則死，甚至可以說(shuō)是新經(jīng)濟(jì)的黃金法則，是誰(shuí)也不能違背的天條。在美國(guó)NASDAQ上市的200多家網(wǎng)絡(luò)公司中，一份財(cái)經(jīng)周刊調(diào)查說(shuō)，其中的51家公司估計(jì)不久就要面臨清盤。企業(yè)不快點(diǎn)往前沖，就會(huì)被快速淘汰出局。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，取得信息和利用信息的狀況是企業(yè)能否完成營(yíng)銷任務(wù)的重要條件。市場(chǎng)營(yíng)銷組織的設(shè)計(jì)應(yīng)既有利于搜集信息，又有利于針對(duì)信息做出快速反應(yīng)，雀巢公司的模塊組合營(yíng)銷恰恰適應(yīng)了這一要求。各模塊具有獨(dú)立運(yùn)作于市場(chǎng)的能力，根據(jù)其模塊市場(chǎng)的變化，在不影響企業(yè)總戰(zhàn)略的條件下，有權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴?/p>

• 　　3、較強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力

　　經(jīng)濟(jì)全球化條件下，企業(yè)將面臨來(lái)自國(guó)內(nèi)外的挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要生存發(fā)展下去，須具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力?，F(xiàn)在企業(yè)多從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手角度來(lái)考慮，進(jìn)行企業(yè)聯(lián)合、兼并，以加大企業(yè)實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。而雀巢的模塊組合戰(zhàn)略是從企業(yè)組織角度考慮抗風(fēng)險(xiǎn)能力的一條可選途徑。模塊組合強(qiáng)調(diào)各模塊相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)作于各自的市場(chǎng)，根據(jù)各自市場(chǎng)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者、顧客等方面的變化進(jìn)行調(diào)整，而企業(yè)其他各部分可以無(wú)須調(diào)整，從而具有了靈活、應(yīng)變、抗風(fēng)險(xiǎn)性。

• 　　4、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

　　長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)都是按照職能設(shè)置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)已越來(lái)越不適應(yīng)信息社會(huì)的要求。模塊組合把企業(yè)的營(yíng)銷部門和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門劃分為多個(gè)規(guī)模較小的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門并受總部統(tǒng)一管理，其結(jié)果是管理組織結(jié)構(gòu)正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網(wǎng)絡(luò)性的組織結(jié)構(gòu)形成。傳統(tǒng)的層級(jí)制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級(jí)，而網(wǎng)絡(luò)制組織形式的基本單元是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位。雀巢公司的模塊組合營(yíng)銷，造就了網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，也使雀巢公司具有了網(wǎng)絡(luò)化的特點(diǎn)：一是用特殊的市場(chǎng)手段代替行政手段來(lái)聯(lián)絡(luò)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間及其與公司總部之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)中的市場(chǎng)關(guān)系是一種以資本投放為基礎(chǔ)的包含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動(dòng)和較為穩(wěn)定的商品買賣關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場(chǎng)關(guān)系。二是在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能。處于網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)中的每一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體都能以各種方式借用外部的資源，對(duì)外部的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

• 　　三、正確認(rèn)識(shí)模塊組合營(yíng)銷

　　一些企業(yè)容易片面的認(rèn)為，企業(yè)整體化市場(chǎng)營(yíng)銷與競(jìng)爭(zhēng)會(huì)產(chǎn)生“航母”效率，因而熱衷于整體運(yùn)作。然而很多國(guó)外大公司看到，鑒于知識(shí)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化的特點(diǎn)，應(yīng)從“模塊”的角度對(duì)企業(yè)重新審視。例如，杜邦公司是知名老牌企業(yè)，近年來(lái)公司大力進(jìn)行營(yíng)銷機(jī)制的改革，完成了“模塊組合”改組，將原有的五個(gè)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門外加石油和天然氣營(yíng)銷業(yè)務(wù)部門劃分成直接運(yùn)作于市場(chǎng)的20個(gè)規(guī)模較小的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門，很快使杜邦公司由虧損轉(zhuǎn)為高盈利企業(yè)。當(dāng)然意識(shí)到模塊組合的重要性，并不等于就能成功實(shí)施模塊組合戰(zhàn)略。以下從與整合營(yíng)銷、品牌戰(zhàn)略及集團(tuán)化戰(zhàn)略關(guān)系的角度進(jìn)一步說(shuō)明，以期加深對(duì)模塊組合的正確把握。

• 　　1、模塊組合戰(zhàn)略是整合營(yíng)銷的創(chuàng)新

　　整合營(yíng)銷力爭(zhēng)做到企業(yè)“一個(gè)聲音說(shuō)話，一個(gè)面孔示人”，給消費(fèi)者以統(tǒng)一的形象。整合營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)，從消費(fèi)者溝通的本質(zhì)意義展開(kāi)促銷與營(yíng)銷活動(dòng)，主張將廣告、公關(guān)、直銷等各種推廣宣傳工具有機(jī)的組合，以促成消費(fèi)者最大程度的認(rèn)識(shí)。模塊組合營(yíng)銷并沒(méi)有否定整合營(yíng)銷，只不過(guò)它更進(jìn)一層，強(qiáng)調(diào)對(duì)具體的模塊市場(chǎng)，根據(jù)消費(fèi)需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，準(zhǔn)確把握并滿足消費(fèi)者，同時(shí)又堅(jiān)持整合的原則，以期獲得最大的整合效益。

• 　　2、模塊組合亦有統(tǒng)一的品牌形象

　　當(dāng)今企業(yè)已進(jìn)入品牌國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的年代，進(jìn)行品牌營(yíng)銷可以擴(kuò)大企業(yè)知名度，樹(shù)立企業(yè)形象，建立與顧客的良好關(guān)系。模塊組合戰(zhàn)略是在企業(yè)統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的，企業(yè)各模塊(經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門)靈活運(yùn)作于各自的市場(chǎng)，努力滿足各模塊市場(chǎng)消費(fèi)者的需求。但他們之間并非散兵游勇的關(guān)系，其都是企業(yè)總體的一部分，為推銷企業(yè)產(chǎn)品，宣傳統(tǒng)一品牌形象而努力。

• 　　3、模塊組合并不否定集團(tuán)化

　　在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的推動(dòng)下，90年代中期以來(lái)，西方世界掀起的一股新的企業(yè)聯(lián)合、兼并、收購(gòu)浪潮，是企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)的顯著表現(xiàn)。企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、兼并或組建大的企業(yè)集團(tuán)，是增強(qiáng)其實(shí)力的有效途徑。特別是在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下，對(duì)提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，不失為一條良策。模塊組合不應(yīng)誤解為把企業(yè)肢解為小的模塊，從而得出與企業(yè)集團(tuán)化相悖的結(jié)論。無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都可以進(jìn)行模塊組合，其與整合營(yíng)銷在增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力方面殊途同歸。