1988年，巴利·玻姆Barry Boehm正式發(fā)表了軟件系統(tǒng)開發(fā)的“螺旋模型”，它將瀑布模型和快速原型模型結合起來，強調(diào)了其他模型所忽視的風險分析，特別適合于大型復雜的系統(tǒng)。

螺旋模型采用一種周期性的方法來進行系統(tǒng)開發(fā)。這會導致開發(fā)出眾多的中間版本。使用它，項目經(jīng)理在早期就能夠為客戶實證某些概念。該模型是快速原型法，以進化的開發(fā)方式為中心，在每個項目階段使用瀑布模型法。這種模型的每一個周期都包括需求定義、風險分析、工程實現(xiàn)和評審4個階段，由這4個階段進行迭代。軟件開發(fā)過程每迭代一次，軟件開發(fā)又前進一個層次。采用螺旋模型的軟件過程如下圖所示:

螺旋模型基本做法是在“瀑布模型”的每一個開發(fā)階段前引入一個非常嚴格的風險識別、風險分析和風險控制，它把軟件項目分解成一個個小項目。每個小項目都標識一個或多個主要風險，直到所有的主要風險因素都被確定。

螺旋模型強調(diào)風險分析，使得開發(fā)人員和用戶對每個演化層出現(xiàn)的風險有所了解，繼而做出應有的反應，因此特別適用于龐大、復雜并具有高風險的系統(tǒng)。對于這些系統(tǒng)，風險是軟件開發(fā)不可忽視且潛在的不利因素，它可能在不同程度上損害軟件開發(fā)過程，影響軟件產(chǎn)品的質(zhì)量。減小軟件風險的目標是在造成危害之前，及時對風險進行識別及分析，決定采取何種對策，進而消除或減少風險的損害。

1、螺旋模型的優(yōu)勢包括:

1）設計上的靈活性,可以在項目的各個階段進行變更。

2）以小的分段來構建大型系統(tǒng),使成本計算變得簡單容易。

3）客戶始終參與每個階段的開發(fā),保證了項目不偏離正確方向以及項目的可控性。

4）隨著項目推進,客戶始終掌握項目的最新信息 , 從而他或她能夠和管理層有效地交互。

5）客戶認可這種公司內(nèi)部的開發(fā)方式帶來的良好的溝通和高質(zhì)量的產(chǎn)品。

螺旋模型很大程度上是一種風險驅(qū)動的方法體系，因為在每個階段之前及經(jīng)常發(fā)生的循環(huán)之前，都必須首先進行風險評估。在實踐中，螺旋法技術和流程變得更為簡單。迭代方法體系更傾向于按照開發(fā)/設計人員的方式工作，而不是項目經(jīng)理的方式。螺旋模型中存在眾多變量，并且在將來會有更大幅度的增長，該方法體系正良好運作著。下表是螺旋法能夠解決的各種問題：

2、但是，螺旋模型并不是比其他模型擁有絕對優(yōu)越，事實上，這種模型也有其自身的如下缺點。

1）采用螺旋模型需要具有相當豐富的風險評估經(jīng)驗和專門知識，在風險較大的項目開發(fā)中，如果未能夠及時標識風險，勢必造成重大損失。

2）過多的迭代次數(shù)會增加開發(fā)成本，延遲提交時間。

       不同的軟件過程模型對軟件開發(fā)過程有不同的理解和認識，支持不同的軟件項目和開發(fā)組織。下表對比和分析了各個軟件過程模型的特點及其適用的軟件項目類型。

　　各種軟件過程模型的特點

案例一:聯(lián)想文化的螺旋模型^[2]

　　聯(lián)想文化的螺旋發(fā)展模型脫胎于競爭性文化價值模型。在聯(lián)想文化整理的過程中，對競爭性文化價值模型進行了改進和完善，逐漸形成了適合聯(lián)想文化的企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型。

　　企業(yè)在處理外部環(huán)境適應和內(nèi)部資源整合過程中的各種問題時，一些方法由于卓有成效而受到反復強化和使用，逐漸被大部分成員共享而變成了企業(yè)的文化。

　　從本質(zhì)上看，企業(yè)文化是企業(yè)解決問題的一套基本原則，所以，分析企業(yè)的文化，首先就要從分析企業(yè)的基本矛盾人手。

　　管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)各種矛盾，管理的過程也就是不斷地將企業(yè)中的惡性問題變?yōu)榱夹缘膯栴}，將主要矛盾變?yōu)榇我?。盡管企業(yè)面臨諸多的矛盾，但企業(yè)管理至少要解決好三對基本矛盾。

　　競爭性文化價值模型認為：如果將“對內(nèi)一對外”、“控制一靈活”組成二個維度，在這個二維度的基礎上就可以派生出四個象限。如果每個象限都代表著一種文化導向，我們又可以把企業(yè)文化分為四個基本導向：目標導向、規(guī)則導向、支持導向、創(chuàng)新導向。

　　“過程控制”與“靈活自主”，“外部發(fā)展”與“內(nèi)部運營”，對于企業(yè)來說都是必要的，它們之間的關系都是對立統(tǒng)一和相輔相成的，只是企業(yè)在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。每個企業(yè)的文化在同一時期存在以上四個導向，只是在不同歷史條件和階段下呈現(xiàn)的各個文化導向的強弱程度不同而已，并且四個導向都具有自己相對的關聯(lián)特征。

　　一般而言，企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的導向，企業(yè)文化的發(fā)展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創(chuàng)新導向——目標導向——規(guī)則導向——支持導向——高層次的創(chuàng)新導向，以此來進行企業(yè)文化的不斷演進，推動著企業(yè)管理一步一步地邁向更高層次，并形成螺旋式上升態(tài)勢。

　　企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型為分析聯(lián)想文化確立了一個基本的框架。

　　從模型來看，創(chuàng)新導向、目標導向都偏重于面向外部發(fā)展，規(guī)則導向和支持導向偏向內(nèi)部運營。在結合聯(lián)想的實際狀況時，可以進一步體會到這個模型的實用性：內(nèi)部運營當然也需要創(chuàng)新導向和目標導向，但檢驗所有創(chuàng)新性工作及其工作目標是否有效的根本標準在于它們是否有利于企業(yè)的外部發(fā)展，是否有利于滿足用戶的需求、保障企業(yè)的贏利。如果方向偏離，越強的“創(chuàng)新”，越大的“目標”，則越危險。

　　透過這個模型的實證分析，不僅看到了企業(yè)所有工作成效最終都要與外部發(fā)展聯(lián)系起來，而且進一步證明：促進企業(yè)的外部發(fā)展是衡量所有工作成效的最終標難。“客戶意識”和“經(jīng)營意識”不僅證實了聯(lián)想文化符合“企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型”，而且在模型中注人了聯(lián)想文化的特質(zhì)，使聯(lián)想文化的歷史瑰寶得到傳承，也使聯(lián)想的文化個性更加鮮明。

　　實證分析表明：當前的聯(lián)想文化狀態(tài)是目標導向、支持導向較強，而規(guī)則導向和創(chuàng)新導向較弱。導致聯(lián)想文化的規(guī)則導向較弱的原因，可能與如下兩個方面的問題有關：在文化上存在著一個誤區(qū)：大家通常認為規(guī)章制度越多，企業(yè)的規(guī)則導向就越強。其實不然，規(guī)則導向的本意是為了減少差異性和提高效率，表現(xiàn)在員工有意識和主動地找到做事的規(guī)律，并且能夠把規(guī)律規(guī)范化，供他人共享。

　　面臨著一個現(xiàn)實的問題：近年來，在較短的時間內(nèi)較多的新人進入，公司對新人的文化輔導不夠。新人對聯(lián)想文化的傳承和消化需要一定的時間，他們?nèi)谌氲铰?lián)想文化之中也需要一定的過程。