軟管理是當代世界管理創(chuàng)新的新趨勢。軟管理的概念最早是從反對嚴格按照規(guī)章制度管理的“非人性”特征的角度提出的。

在軟管理中，“人力”是一個綜合概念，它包括著勞力和智力兩個方面的內容，它認為，人力中最為寶貴，最具有價值的部分不是“勞力 ，而是“智力”，是人的大腦中所隱藏著的無窮無盡的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力。因此，管理的重點就應該充分開發(fā)、發(fā)揮和利用人的智力。

軟管理思想首先起源于美國，后逐步波及世界許多國家和地區(qū)。軟管理的產生既有十分復雜的社會和經(jīng)濟背景，也是管理學發(fā)展演變的一種必然。

1、生產力水平的變化要求調整管理方式

組織行為的研究表明，當企業(yè)生產力水平低下時，其行為管理的有效做法，不是人情味十足的誘導，而是以“非人性化”為主的“防范管理”。事實證明，處于這種生產力水平下的員工，更易于適應干脆果斷的集權式領導，希望企業(yè)文件、制度明確告訴自己“干什么”和“怎樣干”。這種防范管理之所以有效，因為生產力水平低，技術設備簡單，組織結構、人際關系單純，工作結構性強，簡單明了，所以無需過多協(xié)商和研究。加之員工為了生活溫飽，害怕失業(yè)，即使簡單粗暴的防范管理也可以接受。但是．隨著企業(yè)生產力水平的提高，技術設備的日趨現(xiàn)代化，組織和人際關系的復雜化，客觀上要求企業(yè)管理由“專斷型”的硬性方式向“誘導型”的軟性化方向發(fā)展，要求管理者不僅分析、調整引起破壞性行為的不滿意因素，還要研究滿足和誘導因素。

2、員工構成和素質的變化需要軟管理

管理是以人為對象，企業(yè)員工構成和素質的變化，必然要求管理方式、方法相應變化。二次世界大戰(zhàn)以后，世界各國，主要是發(fā)達國家藍領工人比重急劇下降，白領工人比重迅速上升。如美國在1957年白領工人的比重便超過藍領工人。這種構成的變化，使企業(yè)員工總體素質明顯提高，更多的人希望把自己看成獨一無二的“個人”，希望了解情況，有更多的交流與溝通，參與企業(yè)決策，既履行職責，也在工作中獲得自我實現(xiàn)機會。他們普遍反對和排斥傳統(tǒng)集權式硬性管理，而更傾向于接受富于民主、充滿溫情的管理方式。作為管理者就不得不考慮企業(yè)員工價值觀的變化，采取更適合管理對象的軟管理方式。

3、實證研究的興起，促進了軟管理的產生和發(fā)展

繼泰羅的科學管理原理之后，管理學研究中的科學、理性色彩日益濃厚。西方學者把計算機大量應用于管理之中，他們發(fā)展了大量的定量預測方法和決策技術，并試圖說明人們只要用這些科學的符合邏輯的數(shù)學方程，就可保證決策的合理和迅捷。然而，大量的實證表明，管理手段是簡單的，管理方法是明確的，正是這些基本手段和方法的不同組合和運用構成了不同管理成敗的原因。成功的管理是一種軟性權變管理——在適當?shù)臅r候對適當對象運用適當方法的藝術。

日美管理的實證比較研究向人們更鮮明的揭示了軟管理的重要意義。美國企業(yè)之所以在不少經(jīng)營中敗于日本企業(yè)，一個重要的原因是美國管理過分強調技術、設備、方法、制度、組織結構、財務分析等“硬”因素；而日本比較重視目標、宗旨、信念、價值觀等“軟”因素。日本對管理的成功運用及其思想經(jīng)驗的廣為傳播極大地促進了軟管理的發(fā)展和完善。

軟管理作為一種特殊的管理方式，在其發(fā)生作用的內在機制上具有鮮明的特征。

1、軟管理是一種內在的柔性約束力、驅動力

一般來說，組織與員工的心理、認知、價值取向是相互影響，其行為也是相互關聯(lián)的。組織文化氛圍、精神氣候對員工具有明顯的心理影響和行為規(guī)范作用。員工通過對他人的心理行為和組織的精神環(huán)境的覺察和認識，而改變自己的思想、價值觀，調整自己的行為。組織也通過對員工言行調查分析，采取相應的管理方式。這就是軟管理特有的雙向作用過程。在這個作用過程中，主要依賴于員工的自我管理、自我價值觀的認同和心理調適，鮮有外在強制。在這其中，只有企業(yè)組織規(guī)范轉化為員工的自覺認識，企業(yè)目標才可能變成員工的自覺行動。

2、軟管理是一種客觀影響力

軟管理之“軟”只是表明管理對人的行為的調節(jié)要受到個人知覺、價值認同等因素的“緩沖”。而不說明它是可有可無或是客觀隨意的，相反，他人的認知，企業(yè)的精神環(huán)境對員工個人來說是一種客觀制約因素，軟管理的影響力也是客觀的。

3、軟管理具有持久的影響力

企業(yè)中高昂士氣和內聚力的形成，受到員工個體特質、組織歷史和周圍環(huán)境等諸多因素影響。員工個人目標與企業(yè)目標之間常常不易協(xié)調一致。然而，一旦協(xié)調一致，便具有相對穩(wěn)定性和獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。

從以上分析可以看出，軟管理是依據(jù)組織的共同價值觀和文化進行人格化的管理。與之相對應的傳統(tǒng)硬管理則是依據(jù)成文制度和組織職權進行程式化管理。如果把這兩種方式做以比較，可加深我們對軟管理特性的全面認識。在對人性的認識上，硬管理建立在“經(jīng)濟人”基礎之上，把員工視為進行一定作業(yè)的機械和工具；軟管理建立在“社會人”和“復雜人”基礎之上，著重考慮員工的社會需求和心理因素。從管理的重點來說，硬管理的重點是事，以完成任務為中心；軟管理的重點是人，強調激發(fā)員工積極性，培育其價值觀，以此來間接實現(xiàn)企業(yè)目標。從適用對象來說，硬管理適用于追求低層次需要的員工，適用于易量化的工作；而當員工低層需要基本滿足，高層需要成為優(yōu)勢動機，工作標準不易量化，工作的智力因素要求較高，尤其是對創(chuàng)造性的工作，就需采用軟管理方式。

1、軟性組織

實施軟管理首先要有與之相適應的軟性組織作為保障。傳統(tǒng)組織理論強調企業(yè)規(guī)模每組織結構的程式化，是一種矩陣型的剛性組織這種組織結構復雜，部門劃分過細，信息傳遞緩慢，在決策上實行集權管理，靈活性小。

針對這種情況，20世紀60年代以來，西方組織理論提出了“軟性組織”概念，得到企業(yè)界的廣泛認可。軟性組織要求企業(yè)機構設置精簡、靈活，有分工但不呆板，重效率而不講形式?！冻晒χ贰芬粫疾斓拿绹?2家杰出企業(yè)，沒有一家采用矩陣組織結構。日本許多企業(yè)組織更為軟化，甚至根本沒有正式的組織結構圖。

在軟性組織中，公司領導班子十分精干，如一些西方企業(yè)遵循“約略100”原則，公司總部人員配置一般不超過100人。裁減中層管理人員。英國企業(yè)管理一般多于日本，如日本豐田汽車公司從經(jīng)理到普通員工只有5個層次，而美國福特公司有15個層次，為適應軟性化趨勢，福特公司在兩年內將中層干部裁減26%。通過精簡高層，減少中層，使權力由原來的中高層逐步分散于整個組織，分散于多數(shù)人之中。這不僅擴大了管理幅度，也增強了組織的靈活性，這是其一。其二，勞動分工強調擴大工作范圍，使工作豐富化，讓每個員工發(fā)揮多種能力，使他們的工作更富挑戰(zhàn)性和獨立性，從而增強員工的自豪感和成就感。其三，軟性組織根據(jù)需要靈活設置，形式多種多樣。如可根據(jù)客觀環(huán)境設立戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU），以完成某項任務(如開發(fā)新產品)為中心，設立機動項目組織等。

2、參與管理

參與管理是指員工參與職能管理，履行一部分管理工作。參與管理作為軟管理方式之一，被許多企業(yè)采用。參與管理具體形式歸納起來有三類：

1）咨詢，即員工對經(jīng)營活動提出意見和建議，這是參與管理的低級形式。

2）參與管理。員工直接參加到管理機構中去，他們不僅有建議權，而且還有部分決定權和監(jiān)督權，如在日本，約有7O%的企業(yè)工會以多種形式參與董事會，他們與公司上層領導共同研究企業(yè)經(jīng)營方針、事業(yè)計劃和海外投資活動等。

3）自主管理。在自主管理中，員工在劃定的職權范圍內，有較大的自主權和決定權。對一些有法律、協(xié)議規(guī)定的事項，如操作流程、安全、保健等，員工有完全控制權。

在長期的實踐中，一線員工刨造了許多行之有效的自主管理形式：

一是質量管理小組。由員工自愿組成的質量管理小組，經(jīng)常結合操作實踐，舉行定期和不定期的質量控制分析討論，相互交流經(jīng)驗，集體攻關。據(jù)統(tǒng)計，，在日本企業(yè)中約有9O%員工參加了質量管理小組。

二是開展以員工自我完善，消除缺點為主的無疑點運動。

三是目標管理。員工根據(jù)企業(yè)目標，自行制定個人目標。員工在完成目標后還參與成果評定工作。這種方式在歐美企業(yè)和日本企業(yè)中均十分普遍。

參與管理的優(yōu)點在于它增加了“軟”性成分，較多的考慮了執(zhí)行者的意見和想法。研究表明，當員工參與和他們工作有關的決策時，在執(zhí)行決策時會給予更多的合作和支持。相反，員工對于領導強加的決定，執(zhí)行起來缺乏熱情，甚至出現(xiàn)對抗。

3、激勵藝術

激勵是管理的重要職能。在軟管理方式下的激勵有兩個特點：一是主要通過滿足員工高層需求(自我實現(xiàn)、成就感等)來達到激勵效果；二是特別講究激勵方式的藝術性。

滿足員工高層需求實際上是一種精神激勵。從經(jīng)濟角度看，物質激勵的效益要低于精神激勵。金錢的邊際效用是遞減的，為了激發(fā)或保持同等程度的積極性，組織不得不支付越來越多的獎金。對許多人來說，物質獎勵只是在一種情況下才是有用的，獎金多少首先被視作衡量個人能力和努力程度的標準。

精神激勵方式豐富多樣，遠遠超過單一的金錢激勵方式。給員工以表揚、光榮稱號、象征榮譽的獎品、獎章等，都是對員工貢獻的公開承認，或滿足人的自尊等高層需要。如IBM公司設有“100%俱樂部” 每當有業(yè)務代表超額完成銷售額時，他就被批準成為這一俱樂部成員，他和家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。

就激勵藝術性而言，需注意以下問題：

第一，激勵必須及時?，F(xiàn)代心理學研究表明，及時激勵的有效度為8O%，滯后激勵的有效度僅為7%。

第二，激勵面要廣。傳統(tǒng)的激勵僅把極少數(shù)人樹立為“組織英雄”，長期采用此法，就會使廣大員工覺得獎勵是極少數(shù)人的事情而漠不關心，甚至產生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科學的激勵方法是縮小獎項，擴大受獎面，多設集體獎，少設個人獎，要特別注意對員工的小小進步都給予及時鼓勵和強化。如日本電氣公司老板——一位著名的軟管理專家，他在公司設立名目繁多的獎項30余種。而且還規(guī)定每年保證80%的員工受到獎勵。

第三，激勵要因人而異。要根據(jù)不同員工的個性心理特征，采用相應的激勵方法。如對女職員要采用與男職員截然不同的激勵方式：表揚、表揚、再表揚。

第四，重視過程激勵。不僅表揚那些做出優(yōu)異成績者，也要表揚那些尚未成功的努力者，特別是雖遭受挫折但毫不氣餒的奮斗者。

第五，給激勵注入真情和真誠。管理者的贊揚只要確實出于真心，那怕只是一個眼神、一句話、幾個字都會收到意想不到的效果。特別是當員工對自身還缺乏足夠的自信時，往往感懷于細言微行，片言只語，這時，來自管理者的真誠贊美和鼓勵，必然會產生極大的激勵作用。

4、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指企業(yè)全體成員所共同擁有的價值體系。作為一種軟管理方式，企業(yè)文化的運作方式是：

1)構建共同的價值觀和精神口號，以對員工實現(xiàn)內化控制。共同的價值觀是組織的靈魂，具有統(tǒng)帥全局的戰(zhàn)略意義和重要作用。精神口號是價值觀的簡明概括。通過共同價值觀和精神口號的廣為傳播和滲透，使員工感到按某種價值觀辦事理應如此，如果違反這種價值觀，便產生內疚和不安。社會學家認為，內化控制是控制行為、更正偏差的最有效的方式。

2)培養(yǎng)忠誠感，增強群體凝聚力。在企業(yè)文化建設中，企業(yè)可通過唱廠歌、廠史展覽、廠慶、企業(yè)英雄介紹等方式培養(yǎng)員工的自豪感和對企業(yè)的忠誠，增強群體向心力。管理者對員工婚喪嫁娶等生活的關心，也可從情感上增強員工的相互凝聚力。

3)企業(yè)文化可促進員工的相互交流，有利于信息的傳遞、應用，并能利用這些信息產生更多的信息，從而實現(xiàn)更多的信息交流信息共享。