預(yù)算控制是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)，來檢查和監(jiān)督各部門活動，以保證組織經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并使費(fèi)用支出受到嚴(yán)格有效約束的過程。預(yù)算控制通過編制預(yù)算并以此為基礎(chǔ)，執(zhí)行和控制企業(yè)經(jīng)營活動并在活動過程中比較預(yù)算和實(shí)際的差距及原因，然后對差異進(jìn)行處理，是管理控制中運(yùn)用最廣泛的一種控制方法。

預(yù)算的實(shí)質(zhì)是用統(tǒng)一的貨幣單位為企業(yè)各部門的各項(xiàng)活動編制計(jì)劃，因此它使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性，可以使管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀的變化方向和組織中的優(yōu)勢部門與問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)的活動指明了方向。但如果管理者只著眼于預(yù)算目標(biāo)而忽視組織的整體目標(biāo)的話，預(yù)算管理則有可能偏離原來控制的目標(biāo)方向，預(yù)算可能成為低效的管理部門的保護(hù)傘。

1．預(yù)算控制的優(yōu)點(diǎn)

(1)它可以對組織中復(fù)雜紛繁的業(yè)務(wù)，采用一種共同標(biāo)準(zhǔn)——貨幣尺度來加以控制，便于對各種不同業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合比較和評價(jià)。

(2)它采用的報(bào)表和制度都是早已被人們熟知的，是在會計(jì)上常用的方式。

(3)它的目標(biāo)集中指向組織業(yè)務(wù)獲得的效果。

(4)它有利于明確組織及其內(nèi)部各單位的責(zé)任，有利于調(diào)動所有單位和個人的積極性。

2．預(yù)算控制的缺點(diǎn)

(1)它有管得過細(xì)的危險(xiǎn)。預(yù)算控制只能幫助企業(yè)控制那些可以計(jì)量的，特別是可以用貨幣單位計(jì)量的業(yè)務(wù)活動，而企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力等則不適合用預(yù)算控制。

(2)它有管得過死的危險(xiǎn)。企業(yè)活動的外部及內(nèi)部環(huán)境是在不斷變化的，這些變化會改變企業(yè)獲取資源的支出或銷售產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的收入，從而使預(yù)算變得不合時宜。因此，缺乏彈性、非常具體、特別是涉及較長時期的預(yù)算可能會過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性。

(3)它有讓預(yù)算目標(biāo)取代組織目標(biāo)的危險(xiǎn)。項(xiàng)目預(yù)算或部門預(yù)算不僅對有關(guān)負(fù)責(zé)人提出了希望他們實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，也為他們得到這些成果而能夠開支的費(fèi)用規(guī)定了限度，這種規(guī)定可能使得主管們在活動中精打細(xì)算，小心翼翼地遵守不得超過支出預(yù)算的準(zhǔn)則，而忽視了部門活動的本來目的。

(4)它有鼓勵虛報(bào)、保護(hù)落后的危險(xiǎn)。在編制費(fèi)用預(yù)算時通常會參照上期已經(jīng)發(fā)生過的本項(xiàng)目費(fèi)用，同時，主管人員也知道，在預(yù)算獲得最后批準(zhǔn)的過程中，預(yù)算申請多半是要被削減的。因此他們的費(fèi)用預(yù)算申報(bào)數(shù)要多于其實(shí)際需要數(shù)，特別是對于那些難以觀察、難以量化的費(fèi)用項(xiàng)目更是如此。費(fèi)用預(yù)算總是具有按現(xiàn)額遞增的習(xí)慣，如果在預(yù)算編制過程中，沒有仔細(xì)地復(fù)查相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，預(yù)算可能會成為低效的管理部門的保護(hù)傘，達(dá)不到對費(fèi)用支出有效控制的目的要求。

只有充分認(rèn)識了預(yù)算控制的優(yōu)缺點(diǎn)，理解其有效性和局限性，才能在實(shí)際控制工作中有效地利用預(yù)算這種控制手段，并輔之以其他控制工具。

1．經(jīng)營預(yù)算(Operational Budget)

經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費(fèi)用預(yù)算等。其中最基本和最關(guān)鍵的是銷售預(yù)算，它是銷售預(yù)測正式的、詳細(xì)的說明。由于銷售預(yù)測是計(jì)劃的基礎(chǔ)，加之企業(yè)主要是靠銷售產(chǎn)品和提供勞務(wù)的收入維持經(jīng)營費(fèi)用的支出和獲利的，因而銷售預(yù)算也就成為預(yù)算控制的基礎(chǔ)。產(chǎn)品預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算中的預(yù)計(jì)銷售量，按產(chǎn)品品種、數(shù)量分別編制的。生產(chǎn)預(yù)算編好后，還應(yīng)根據(jù)分季度的預(yù)計(jì)銷售量，經(jīng)過對生產(chǎn)能力的平衡排出分季度的生產(chǎn)進(jìn)度日程表，或稱為生產(chǎn)計(jì)劃大綱，在生產(chǎn)預(yù)算和生產(chǎn)調(diào)度日程表的基礎(chǔ)上，可以編制直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)預(yù)算。這三項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成對企業(yè)生產(chǎn)成本的總計(jì)。而推銷及管理費(fèi)用預(yù)算則包括制造業(yè)務(wù)范圍之外預(yù)計(jì)發(fā)生的各種費(fèi)用的明細(xì)項(xiàng)目，例如銷售費(fèi)用、廣告費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等。對于實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本控制的企業(yè)，還需要編制單位生產(chǎn)成本預(yù)算。其中最基本和最關(guān)鍵的是銷售預(yù)算，其他各項(xiàng)預(yù)算都是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的。

2．投資預(yù)算(Investment Budget)

投資預(yù)算是對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置擴(kuò)建、改造、更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算。它具體反映在何時進(jìn)行投資、投資多少、資金從何處取得、何時可獲得收益、每年的現(xiàn)金流量為多少、需要多長時間回收全部投資等。由于投資的資金來源往往是企業(yè)的限定因素之一，而對廠房和設(shè)備等固定資產(chǎn)的投資又往往需要很長時間才能回收，因此，投資預(yù)算應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起。

3．財(cái)務(wù)預(yù)算(Financial Budget)

財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。它主要包括“現(xiàn)金預(yù)算”“預(yù)算收益表”和“預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表”。必須指出的是，前述的各種經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算中的資料，都可以折算成金額反映在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)。財(cái)務(wù)預(yù)算就成為各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計(jì)劃，故稱“總預(yù)算”。

綜上所述，企業(yè)的預(yù)算實(shí)際上是包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類，由各種不同的個別預(yù)算所組成的預(yù)算體系。

按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，任何控制系統(tǒng)都包括控制環(huán)境、控制目標(biāo)及控制技術(shù)三個方面，預(yù)算控制系統(tǒng)也不例外。其中，控制技術(shù)是實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的手段，它包括特定的政策、計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)構(gòu)和人員、程序、方法等內(nèi)容。合理的控制程序和科學(xué)的控制方法，是控制技術(shù)的兩大重要組成部分，也是影響控制系統(tǒng)健全完善程度的重要因素。企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)所采用的控制方法有很多，在此我們主要就幾種常用的預(yù)算控制方法作一介紹。

(一)環(huán)境控制

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是在特定的環(huán)境中進(jìn)行的，這些環(huán)境要素既包括企業(yè)外部環(huán)境如經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、技術(shù)因素、社會文化觀念和企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境，也包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境如企業(yè)架構(gòu)、資源分配、企業(yè)文化等，它們對企業(yè)管理者做出的決策均產(chǎn)生較大影響。環(huán)境控制要求管理者關(guān)注這些因素，并在必要的時候?qū)ζ髽I(yè)控制系統(tǒng)做出調(diào)整。具體涉及以下幾方面工作：

1．預(yù)算系統(tǒng)設(shè)計(jì)。企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)不僅依靠管理者的個人觀點(diǎn)和創(chuàng)造性思維以及對有關(guān)企業(yè)要制定的戰(zhàn)略問題所做出的科學(xué)判斷，還有賴于他們對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部形勢的深入分析。通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，可以使企業(yè)明確自身面臨的機(jī)會和威脅，了解企業(yè)所擁有的競爭能力、資源、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，以及市場地位等信息。在此基礎(chǔ)上完成企業(yè)愿景、理念、價(jià)值觀的設(shè)計(jì)，并建立相應(yīng)的目標(biāo)體系。

2．環(huán)境變化管理。企業(yè)所面臨的經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)及管理的環(huán)境都是改變的，企業(yè)的活動也應(yīng)隨之改變，這些變化因素包括行業(yè)環(huán)境的改變、新員工、新方法、新產(chǎn)品、新作業(yè)、新公司、新的信息系統(tǒng)、企業(yè)成長、企業(yè)重組、跨國經(jīng)營等。企業(yè)需要通過對各種環(huán)境因素的狀態(tài)及變化趨勢進(jìn)行分析，明確可以把握的機(jī)會和環(huán)境變化可能產(chǎn)生的威脅以及相對于現(xiàn)實(shí)競爭者的優(yōu)勢和劣勢等情況，建立有效機(jī)制，對此做出相應(yīng)的反應(yīng)。如通過預(yù)算機(jī)制實(shí)現(xiàn)對月、季、半年和全年計(jì)劃執(zhí)行的環(huán)境變化評估，每年對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃(如三年或五年)進(jìn)行滾動式修訂，在年度計(jì)劃運(yùn)行控制過程中及時跟蹤環(huán)境的變化等。

3．責(zé)任的分配與授權(quán)。通過預(yù)算管理系統(tǒng)將企業(yè)內(nèi)全部活動合理有效地分配職責(zé)和權(quán)限，并為執(zhí)行任務(wù)和承擔(dān)職責(zé)的組織成員，特別是關(guān)鍵崗位的人員提供和配置所需的資源，確保他們的經(jīng)驗(yàn)和知識、職責(zé)權(quán)限相匹配，使所有員工知道他們的工作行為，以及職責(zé)的擔(dān)負(fù)形式和認(rèn)可方式，以便達(dá)成組織目標(biāo)。

4．企業(yè)文化建設(shè)與員工控制。企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，需要全體成員積極有效地貫徹實(shí)施，依靠企業(yè)文化具有的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)員工的熱情，進(jìn)而影響廣大的顧客群體，這是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施很重要的手段。在戰(zhàn)略形成后的實(shí)施過程中，企業(yè)文化的作用主要表現(xiàn)在兩個方面：一是導(dǎo)向作用。在企業(yè)中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思路做到完全領(lǐng)悟，在這種情況下，就需要企業(yè)文化引導(dǎo)大家如何齊心協(xié)力往前走。二是約束功能。企業(yè)對員工的約束，可以通過制度的管理，用制度來約束，同時也需要一種文化的管理，通過共同的輿論導(dǎo)向、共同的行為模式，形成員工自覺的行動。

(二)程序控制

程序控制亦即控制程序，是指為保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，針對主要業(yè)務(wù)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)化程序或政策。

預(yù)算控制作為一種程序控制手段，它以預(yù)算管理決策權(quán)限的劃分和授權(quán)控制、預(yù)算組織不相容職務(wù)分離控制、預(yù)算審核、預(yù)算監(jiān)控與內(nèi)部審計(jì)等來全面落實(shí)控制事宜。

首先，預(yù)算管理決策權(quán)限的劃分是以公司治理為背景的，其目標(biāo)確定、預(yù)算審核、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算監(jiān)督與考核等要體現(xiàn)決策——執(zhí)行——監(jiān)督三分立的治理規(guī)則，這是財(cái)務(wù)治理的根本要求，預(yù)算管理委員會不論是作為董事會下屬的決策支持機(jī)構(gòu)、還是董事會授權(quán)的決策機(jī)構(gòu)，都要超越公司經(jīng)營層，體現(xiàn)決策與執(zhí)行的分離。

其次，預(yù)算管理必須通過授權(quán)來進(jìn)行。所謂授權(quán)是指有關(guān)單位和崗位在處理業(yè)務(wù)時，必須得到相應(yīng)的授權(quán)，經(jīng)批準(zhǔn)后才能進(jìn)行。預(yù)算控制很好地處理了決策與管理兩者間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)預(yù)算范圍內(nèi)的由預(yù)算責(zé)任單位的第一責(zé)任人自行處理業(yè)務(wù)，而不必進(jìn)行分級控制；而相對于超出預(yù)算范圍或者根本就沒有列入預(yù)算范圍內(nèi)的經(jīng)營活動與事項(xiàng)，一般通過預(yù)算調(diào)整或預(yù)算追加來處理，需要履行預(yù)算調(diào)整與追加的正規(guī)程序。從這點(diǎn)可以看出，預(yù)算是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合體，它以預(yù)算為界限來劃分授權(quán)范圍。為真正落實(shí)預(yù)算管理，企業(yè)內(nèi)部必須明確預(yù)算審批權(quán)限和預(yù)算執(zhí)行權(quán)限的劃分規(guī)則，從而進(jìn)一步落實(shí)各責(zé)任主體的管理責(zé)任。

最后，預(yù)算監(jiān)控與考核體現(xiàn)獨(dú)立性，以充分反映監(jiān)督在控制中的作用。事實(shí)上，任何預(yù)算控制系統(tǒng)都離不開監(jiān)督職能，而監(jiān)督職能如果不具獨(dú)立性的話，則無法保證控制系統(tǒng)運(yùn)作的權(quán)威性，內(nèi)部審計(jì)、人力資源部門的績效考核等在進(jìn)行預(yù)算監(jiān)督考核時，都應(yīng)堅(jiān)持獨(dú)立性，并保證制度本身的公平、公正與公開，從而使得被監(jiān)督主體置于透明狀態(tài)，只有這樣才能保證預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制所發(fā)揮的高效管理作用。

(三)目標(biāo)控制

一般的，目標(biāo)就是在一定時間內(nèi)所致力追求的目的。對某企業(yè)組織而言，不同的歷史時期，其目標(biāo)可能不同；不同的業(yè)務(wù)活動、職能部門，其目標(biāo)也可能有所區(qū)別。同一歷史時期，不同組織的目標(biāo)也有可能有相當(dāng)大的差異。因此，目標(biāo)的確定，需考慮相關(guān)的各種因素的綜合影響。確定科學(xué)合理的目標(biāo)有兩方面的作用：一是提供一個中心點(diǎn)，據(jù)以分配資源并擬定作業(yè)計(jì)劃；二是提供一個尺度，作為評價(jià)進(jìn)度與績效的標(biāo)準(zhǔn)。

我們認(rèn)為，作為管理系統(tǒng)重要組成部分的內(nèi)部控制，其基本目標(biāo)就是為本組織預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。與管理分權(quán)制相適應(yīng)，內(nèi)部控制的基本目標(biāo)也分解為各管理層次、各管理職能機(jī)構(gòu)的具體目標(biāo)，兩者之間應(yīng)該是統(tǒng)一的、一致的：內(nèi)部控制的具體目標(biāo)不僅是對基本目標(biāo)的分解，而且也是基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障?？梢哉f內(nèi)部控制的目標(biāo)可以有多種提法，只要與組織所處的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)、與組織內(nèi)部的管理分權(quán)相適應(yīng)、能夠?yàn)轭A(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證，就可以認(rèn)為是恰當(dāng)?shù)?、可行的?

預(yù)算管理通過戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營分析來確定年度可實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)，通過目標(biāo)分解來強(qiáng)化內(nèi)部各責(zé)任預(yù)算單位的目標(biāo)責(zé)任，并以此為依據(jù)強(qiáng)化內(nèi)部預(yù)算監(jiān)控與考核，以達(dá)到全面控制的目的。

(四)制度控制

預(yù)算與預(yù)測不同，預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”。作為一種控制制度，預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的就是為了加強(qiáng)控制。而預(yù)算無論是作為目標(biāo)控制或是程序控制，均是以規(guī)范、嚴(yán)格的制度方式實(shí)現(xiàn)的。

預(yù)算控制制度主要包括預(yù)算系統(tǒng)設(shè)計(jì)控制制度、預(yù)算執(zhí)行控制制度和預(yù)算結(jié)果考評控制制度，由此來實(shí)現(xiàn)預(yù)算的事前、事中、事后的系統(tǒng)控制職能。

首先，預(yù)算控制通過對預(yù)算系統(tǒng)設(shè)計(jì)的制度控制，明確了不同責(zé)任主體在預(yù)算管理系統(tǒng)中的責(zé)任，揭示了這種責(zé)任的目標(biāo)形成、表現(xiàn)形式以及審校程序和方法等等，從而使預(yù)算目標(biāo)得以落實(shí)和細(xì)化，為目標(biāo)控制提供良好的前提。

其次，預(yù)算控制通過一系列相應(yīng)的制度，來強(qiáng)調(diào)和實(shí)現(xiàn)執(zhí)行過程中的控制。重點(diǎn)包括：①授權(quán)制度。通過授權(quán)，使各責(zé)任單位的權(quán)力得以明確體現(xiàn)，這既是一種分權(quán)，又是以不失去控制為最低限度的。授權(quán)制度是權(quán)利控制者采用合理的方式，在以為實(shí)現(xiàn)整體利益的目標(biāo)前提下，明確各單位的責(zé)任。在此范圍內(nèi)，各預(yù)算單位既有權(quán)利、又有義務(wù)，作自己該做之事。這種激勵與約束并存的制度控制極大地降低了控制成本。②重點(diǎn)預(yù)算執(zhí)行控制。不管預(yù)算實(shí)行何種形式進(jìn)行控制均會耗費(fèi)資源，均會導(dǎo)致成本發(fā)生?？刂泣c(diǎn)越多，控制成本越大；控制面越廣，控制程度可能越低。因此，控制必須有重點(diǎn)，有核心。在預(yù)算執(zhí)行過程控制制度中，我們特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理模式、行業(yè)特征等方面的情況不同，預(yù)算控制的重點(diǎn)也不同，這樣可以達(dá)到事半功倍的控制效果。③信息反饋與報(bào)告制度。執(zhí)行過程控制的一個重要基礎(chǔ)是必須有及時、相關(guān)的信息反饋?zhàn)鳛橹?。沒有有效的報(bào)告制度，預(yù)算控制乃至整個內(nèi)部控制均將變成空話。

最后，預(yù)算通過科學(xué)的考評制度，來實(shí)現(xiàn)其結(jié)果控制，并進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算管理的激勵和約束機(jī)制作用。

可見，預(yù)算控制是通過一系列制度約束，來規(guī)范企業(yè)和人的行為，由此而提升企業(yè)的“法治”能力，并促使企業(yè)逐漸達(dá)到自我控制的最高控制境界。

一、固定預(yù)算與彈性預(yù)算

1．固定預(yù)算

固定預(yù)算又稱靜態(tài)預(yù)算，是指根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可能實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平而編制的預(yù)算。固定預(yù)算的基本特征是：

(1)不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平可能發(fā)生的變動，而只按照預(yù)期內(nèi)預(yù)定的某一業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)確定相應(yīng)的數(shù)據(jù)。

(2)將實(shí)際結(jié)果與按預(yù)算期內(nèi)某一固定的業(yè)務(wù)量水平所確定的預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較分析，并據(jù)以進(jìn)行業(yè)績評價(jià)、考核。

但是，未來實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)量并非一個恒定不變的數(shù)值，如果實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)量與預(yù)算的固定業(yè)務(wù)量不同，則固定預(yù)算的控制作用會大幅度減弱。為了克服固定預(yù)算過于機(jī)械呆板和可比性差的缺點(diǎn)，彈性預(yù)算法應(yīng)運(yùn)而生。

2．彈性預(yù)算

彈性預(yù)算又稱變動預(yù)算，是指通過歷史數(shù)據(jù)或?qū)嶋H情況的分析，給出預(yù)算因素與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系，以便確定在不同業(yè)務(wù)量下預(yù)算數(shù)值的方法。這種方法給了預(yù)算更大的活動空間，從而使預(yù)算更富有彈性和應(yīng)變能力。

彈性預(yù)算的基本特征是：

(1)按預(yù)算期內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的業(yè)務(wù)量確定不同的預(yù)算額，或可按其實(shí)際業(yè)務(wù)活動水平調(diào)整其預(yù)算額。

(2)待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與相對應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價(jià)與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，從而更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用。

與固定預(yù)算相比，彈性預(yù)算具有預(yù)算范圍寬的優(yōu)點(diǎn)。它能夠反映預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量相對應(yīng)的不同預(yù)算額，從而擴(kuò)大了預(yù)算的適用范圍，便于預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整。

【例1】設(shè)某公司各年的銷售量一般在15000件與30000件之間波動。對這一相關(guān)范圍內(nèi)的成本性態(tài)模式分析顯示，該企業(yè)變動成本水平如表1所示。

根據(jù)上述資料，該企業(yè)的全面彈性預(yù)算如表2所示。

二、增量(或減量)預(yù)算與零基預(yù)算

1．增量(或減量)預(yù)算

增量(或減量)預(yù)算是編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法，它是以基期的各種費(fèi)用項(xiàng)目實(shí)際開支數(shù)為基礎(chǔ)，然后結(jié)合計(jì)劃期可能會使該項(xiàng)目發(fā)生變動的有關(guān)因素(如產(chǎn)量的增減、上級規(guī)定的成本降低率的高低等)，在原有基礎(chǔ)上增加或減少一定的百分率而編制的預(yù)算。這種傳統(tǒng)方法的優(yōu)點(diǎn)是簡便易行，但也有嚴(yán)重缺陷，即過分受基期預(yù)算的束縛，不易做到實(shí)事求是、量力而行。

2．零基預(yù)算

零基預(yù)算是指以零點(diǎn)為基礎(chǔ)而制定的預(yù)算，它排除了過去和現(xiàn)實(shí)中存在的各種消極因素的影響，把各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)視為從頭開始的新工作來加以安排，從根本上考慮各個費(fèi)用項(xiàng)目的必要性及其開支的規(guī)模，并據(jù)以制定預(yù)算。零基預(yù)算有以下優(yōu)點(diǎn)：

(1)編制時不考慮過去支出的水平，所有支出均以零為始點(diǎn)進(jìn)行觀察、分析、衡量，不受現(xiàn)行預(yù)算框框的約束，有助于壓縮、節(jié)約開支。

(2)零基預(yù)算要求對每個費(fèi)用項(xiàng)目都進(jìn)行“成本效益分析”，從經(jīng)濟(jì)效益上考慮各項(xiàng)支出的數(shù)額和必要性，從而可以促進(jìn)企業(yè)各基層單位合理使用資金，提高資金的使用效果。

因?yàn)榱慊A(yù)算需對一切支出均以零為起點(diǎn)進(jìn)行分析研究，確定預(yù)算金額，因而編制時工作量較大。

三、定期預(yù)算與滾動預(yù)算

1．定期預(yù)算

如前所述，日常業(yè)務(wù)預(yù)算、特種決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的編制通常以一年為期，與會計(jì)年度相配合，這樣的預(yù)算稱為“定期預(yù)算”。

定期預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是便于把實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)進(jìn)行對比，有利于對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評價(jià)，但也存在著一定的缺陷：

(1)編制預(yù)算時往往對計(jì)劃年度后半期的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不夠明確，只能提出一個大概的輪廓和籠統(tǒng)的數(shù)字。

(2)當(dāng)經(jīng)營活動在預(yù)算期內(nèi)發(fā)生重大變化時，由于定期預(yù)算不能隨情況的變化及時調(diào)整，就會造成預(yù)算滯后過時，使之成為虛假預(yù)算。

(3)定期預(yù)算在執(zhí)行一段時期后，往往會使管理人員只考慮剩余期間的經(jīng)濟(jì)活動，從而缺乏長期打算。

為了克服這些缺陷，很多企業(yè)開始使用“滾動預(yù)算”。

2．滾動預(yù)算

滾動預(yù)算又稱“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”。它的基本原理是，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持12個月，每過1個月，立即在期末增列1個月的預(yù)算，逐期向后滾動，因而在任何一個時期都能使預(yù)算保持12個月的時間跨度。這種預(yù)算能使企業(yè)各級管理人員對未來永遠(yuǎn)保持整整12個月時間的考慮和規(guī)劃，從而保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能夠持續(xù)穩(wěn)定地進(jìn)行。

在基期編制滾動預(yù)算時，先按年度分季，并將其中第1季度按月劃分，建立各月的明細(xì)預(yù)算數(shù)字，至于其他3季的預(yù)算則可以粗一點(diǎn)，只列各季總數(shù)。待第1季結(jié)束后，再將第2季度的預(yù)算按月細(xì)分，后面季度的預(yù)算以此類推。這樣有利于管理人員對預(yù)算資料做經(jīng)常性的分析研究，并根據(jù)執(zhí)行情況加以修訂。

與傳統(tǒng)的定期預(yù)算相比，滾動預(yù)算具有以下優(yōu)點(diǎn)：

(1)及時性強(qiáng)。由于滾動預(yù)算能夠根據(jù)前期預(yù)算的執(zhí)行情況，及時調(diào)整和修訂近期預(yù)算，從而使預(yù)算更加切合實(shí)際，能夠充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

(2)連續(xù)性、完整性和穩(wěn)定性突出。由于滾動預(yù)算在時間上不再受日歷年度的限制，能夠連續(xù)不斷地規(guī)劃未來的經(jīng)營活動，不會造成人為間斷，同時可以使企業(yè)管理人員了解未來12個月內(nèi)企業(yè)的總體規(guī)劃和近期預(yù)算目標(biāo)。

采用該方法編制預(yù)算的惟一缺點(diǎn)就是預(yù)算工作量較大。

預(yù)算控制分為診斷式預(yù)算控制與交互式預(yù)算控制兩種模式?？傮w上兩種預(yù)算控制模式是相互配合的，但是在實(shí)施時則需要結(jié)合預(yù)算管理的需要而作出具體的選擇。

1．診斷式預(yù)算控制。在診斷式預(yù)算控制模式下，利用內(nèi)部控制機(jī)制追蹤預(yù)算執(zhí)行單位的工作進(jìn)展情況，定期將工作結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較，通過反饋機(jī)制調(diào)整、改進(jìn)預(yù)算的執(zhí)行，以使預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果更加接近預(yù)算目標(biāo)。

2．交互式預(yù)算控制。在交互式預(yù)算控制模式下，管理高層定期參與到其下層的決策過程之中，運(yùn)用計(jì)劃與控制系統(tǒng)的反饋信息指導(dǎo)其下層的預(yù)算執(zhí)行活動，集中精力于尚未實(shí)現(xiàn)的重要目標(biāo)，并可根據(jù)環(huán)境及戰(zhàn)略的變化適時地修改正在執(zhí)行的目標(biāo)。

預(yù)算控制清楚地表明了計(jì)劃與控制的緊密聯(lián)系，其作用主要體現(xiàn)在以下方面。

(1)為控制組織日常活動提供標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算的編制與執(zhí)行始終與控制過程聯(lián)系在一起，預(yù)算為組織的各項(xiàng)活動確立了數(shù)量形式的財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來對照企業(yè)活動的實(shí)際效果，大大方便了控制過程中的績效衡量工作。

(2)為考核、評價(jià)實(shí)際工作績效提供依據(jù)。預(yù)算使管理控制目標(biāo)更加明確，使人們清楚地了解所擁有的資源和開支范圍，使工作更加有效。在評定各部門工作業(yè)績時，要根據(jù)預(yù)算的完成情況，分析偏離預(yù)算的程度和原因，劃清責(zé)任，實(shí)現(xiàn)獎罰分明。

(3)能協(xié)調(diào)部門間關(guān)系以達(dá)到部門間平衡。通過預(yù)算控制可以把企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次的日常工作全部納入預(yù)算并使各項(xiàng)預(yù)算之間相互協(xié)調(diào)，形成一個為共同完成組織總體目標(biāo)的有機(jī)整體。

每一個部門都有收入與支出活動。一個非企業(yè)的組織，可能不會去創(chuàng)收，不為利潤開展工作，但它開展工作卻需要投入、需要支出。如果投入部分是政府或其他組織一次性投入的，那么這部分投入就是它的收入了。所以說，每一個組織都要開展預(yù)算工作，知道預(yù)算控制的必要性。

一是預(yù)算控制是少花錢、多辦事、辦好事的前提之一。在經(jīng)濟(jì)活動中，要強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)觀念；在非經(jīng)濟(jì)活動中，同樣也要強(qiáng)調(diào)效率和投入產(chǎn)出率。通常所說的少花錢、多辦事、辦好事，就是說的這個道理。預(yù)算是實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的重要手段，它可使管理者對支出精打細(xì)算、心中有數(shù)。

二是預(yù)算控制是保證組織活動正常開展、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提。任何一個組織要想生存、發(fā)展并順利地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就必須保證一定的財(cái)力。這同樣也需要有預(yù)算，做到“手中有糧，心中不慌”。這里的“糧”指的是組織活動所必需的財(cái)力。

三是預(yù)算控制是做好整個控制工作的關(guān)鍵。一個組織的控制包括對人的控制、對物的控制、對資金的控制、對信息的控制。這四大控制是密切相關(guān)、緊密結(jié)合的。在市場經(jīng)濟(jì)中，一切要素都要通過一定的價(jià)值尺度來度量，計(jì)算投入產(chǎn)出效率。所以，對財(cái)力要素的控制，或者說預(yù)算，就有很強(qiáng)的代表性與結(jié)合性。做好了預(yù)算工作，完成了財(cái)力控制工作，就在很大程度上實(shí)現(xiàn)了控制目標(biāo)。這一結(jié)論，不僅對企業(yè)，即使對于非企業(yè)性的組織都同樣適用。

預(yù)算控制是通常以全面預(yù)算為手段，對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源所進(jìn)行的控制。預(yù)算控制要求企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預(yù)算項(xiàng)目，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，及時分析和控制預(yù)算差異，采取改進(jìn)措施，確保預(yù)算的執(zhí)行。

《基本規(guī)范》第三十三條要求“企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理制度，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束”。

為了引導(dǎo)企業(yè)加強(qiáng)對預(yù)算的內(nèi)部控制，規(guī)范預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析與考核，提高預(yù)算的科學(xué)性和嚴(yán)肅性，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)遵循《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》。

預(yù)算是指企業(yè)結(jié)合整體目標(biāo)及資源調(diào)配能力，經(jīng)過合理預(yù)測、綜合計(jì)算和全面平衡，對當(dāng)年或者超過一個年度的生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行相關(guān)額度、經(jīng)費(fèi)的計(jì)劃和安排的過程。企業(yè)預(yù)算一般包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以財(cái)務(wù)報(bào)告形式予以充分反映。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算分季度、月份落實(shí)。企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，應(yīng)當(dāng)按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算管理體系，明確預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析、考核等各部門、各環(huán)節(jié)的職責(zé)任務(wù)、工作程序和具體要求。企業(yè)在建立與實(shí)施預(yù)算內(nèi)部控制中，至少應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對下列關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制：

(1)職責(zé)分工、權(quán)限范圍和審批程序應(yīng)當(dāng)明確、規(guī)范，機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備應(yīng)當(dāng)科學(xué)、合理。

(2)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核的控制流程應(yīng)當(dāng)清晰、嚴(yán)密，對預(yù)算編制方法、審批程序、預(yù)算執(zhí)行情況的檢查、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析考核等應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定。

預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)實(shí)行全員參與、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行預(yù)算控制，預(yù)算內(nèi)資金實(shí)行責(zé)任人限額審批，限額以上資金實(shí)行集體審批，嚴(yán)格控制無預(yù)算的資金支出。

預(yù)算控制包括預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行。實(shí)施預(yù)算控制的步驟是：編制預(yù)算——執(zhí)行預(yù)算——預(yù)算差異分析——分析總結(jié)——評價(jià)和考核預(yù)算控制的績效。其中，預(yù)算編制是預(yù)算控制的主要方面。預(yù)算編制應(yīng)采取自上而下、自下而上的方法，

預(yù)算編制的一般程序如下所示。

(1)確定制定預(yù)算的依據(jù)。一般來說，由銷售部門按預(yù)測的計(jì)劃期銷售數(shù)量，根據(jù)已確定的目標(biāo)利潤編制銷售預(yù)算；生產(chǎn)部門根據(jù)銷售部門確定的銷售預(yù)算及期初、期末存貨量編制生產(chǎn)預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算；采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制直接材料采購預(yù)算；人事部門根據(jù)計(jì)劃期的生產(chǎn)任務(wù)、配備工人等編制直接人工預(yù)算；財(cái)務(wù)部門根據(jù)各部門的預(yù)算及經(jīng)濟(jì)活動情況，合理安排資金、編制有關(guān)費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算。

(2)在預(yù)測與決策分析的基礎(chǔ)上，由預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組擬定組織預(yù)算的方針、政策及組織的總目標(biāo)與分目標(biāo)(如利潤目標(biāo)、銷售目標(biāo)、成本目標(biāo))，制定組織總預(yù)算并下發(fā)到各有關(guān)部門。

(3)層層分解、審議預(yù)算并上報(bào)。組織各生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門按具體要求編制本部門預(yù)算草案，并報(bào)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組。由預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組平衡，協(xié)商調(diào)整各部門的預(yù)算草案，并進(jìn)行預(yù)算的匯總分析。

(4)確定預(yù)算方案，并將審查批準(zhǔn)后的綜合預(yù)算和各部門預(yù)算下達(dá)給各級各部門執(zhí)行，組織貫徹落實(shí)。

預(yù)算工作中存在著一些使預(yù)算控制失效的危險(xiǎn)傾向。

(1)預(yù)算過于繁瑣帶來的危險(xiǎn)。由于對極細(xì)微的支出也作了瑣細(xì)的規(guī)定，致使主管人員管理自己部門必要的自由都喪失了。所以，預(yù)算究竟應(yīng)當(dāng)細(xì)微到什么程度，必須聯(lián)系授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定。過細(xì)、過繁的預(yù)算等于使授權(quán)名存實(shí)亡。

(2)讓預(yù)算目標(biāo)取代了企業(yè)目標(biāo)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，即發(fā)生了目標(biāo)的置換。在這種情況下，主管人員只是熱衷于使自己部門的費(fèi)用盡量不超過預(yù)算的規(guī)定，但卻忘記了自己的首要職責(zé)是千方百計(jì)地去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。例如，某個企業(yè)的銷售部門為了不突破產(chǎn)品樣本的印刷費(fèi)預(yù)算，在全國的訂貨會上只向部分參加單位提供了產(chǎn)品樣本，因此喪失了大量的潛在用戶，失去了可能的訂貨。目標(biāo)的置換通常是由兩個方面的原因引起的：①沒有恰當(dāng)?shù)卣莆疹A(yù)算控制的度，如預(yù)算編制得過于瑣碎，或者是制定了過于嚴(yán)厲的制裁規(guī)則以保證工作人員遵守，還可能制定了有較大吸引力的節(jié)約獎勵措施以刺激主管人員盡可能地壓縮開支。②為職能部門或作業(yè)部門設(shè)立的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)沒有很好地體現(xiàn)計(jì)劃的要求，與企業(yè)的總目標(biāo)缺乏更直接的、更明確的聯(lián)系，從而使得這些部門的主管人員只是考慮如何遵守預(yù)算和程序的要求，而不是從企業(yè)的總目標(biāo)出發(fā)來考慮如何做好自己的本職工作。為了防止在預(yù)算控制出現(xiàn)目標(biāo)置換的傾向，一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地體現(xiàn)計(jì)劃的要求；另一方面應(yīng)當(dāng)適當(dāng)掌握預(yù)算控制的度，使預(yù)算具有一定的靈活性。預(yù)算的詳細(xì)程度和預(yù)算控制的嚴(yán)格程度都有一個合理的限度，一旦超出了這個限度，預(yù)算控制就會背離其目的走向反面。

(3)預(yù)算潛在的效能低下的風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算有一種因循守舊的傾向，過去所花費(fèi)的某些費(fèi)用，可以成為今天預(yù)算同樣一筆費(fèi)用的依據(jù)。如果某個部門曾支出過一筆費(fèi)用購買物料，這筆費(fèi)用就成了今后預(yù)算的基數(shù)。此外，主管人員常常知道在預(yù)算的層層審批中，原來申請的金額多半會被削減。因此，申報(bào)者往往將預(yù)算費(fèi)用的申請金額有意擴(kuò)大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際需要，所以，必須有一些更有效的管理方法來扭轉(zhuǎn)這種傾向，否則預(yù)算很可能會變成掩蓋懶散、效率低下的主管人員的保護(hù)傘。扭轉(zhuǎn)這種傾向的方法有兩種：一種是編制可變預(yù)算：另一種是“零基預(yù)算法”。

人們通常認(rèn)為，預(yù)算是組織實(shí)現(xiàn)有效管理的重要手段之一。但是，在管理實(shí)踐中總會存在一些影響預(yù)算控制有效性的障礙。那么，怎樣才能實(shí)現(xiàn)有效的預(yù)算控制呢?

1．高層管理部門的支持。在預(yù)算通過組織的審核、批準(zhǔn)后，高層管理部門應(yīng)采取行動維護(hù)預(yù)算的權(quán)威性。比如，制訂計(jì)劃以執(zhí)行預(yù)算，要求下屬部門制定本部門預(yù)算，進(jìn)行預(yù)算審查，等等。這樣，預(yù)算就會使整個組織的管理工作完善起來。

2．所有管理者的參與。在進(jìn)行預(yù)算編制時，最高層管理者應(yīng)動員組織中所有管理者參與到這項(xiàng)工作中來。因?yàn)闊o數(shù)的管理實(shí)踐表明，包括基層、中層管理者在內(nèi)的所有管理者真正地參與編制工作，是保證預(yù)算成功的必要條件。同時，為了避免預(yù)算方案過細(xì)、無彈性而導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)真正的授權(quán)，高層管理部門應(yīng)允許下屬部門擁有一定程度的修改、調(diào)整預(yù)算的權(quán)力。

3．制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。為保證預(yù)算得到有效執(zhí)行，管理者應(yīng)制定出相應(yīng)的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)，并按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量、分析，將各項(xiàng)計(jì)劃與任務(wù)轉(zhuǎn)化為對人員、經(jīng)營費(fèi)用、資金支出及其他資源的具體需要量，這是預(yù)算工作的關(guān)鍵步驟之一。事實(shí)上，許多預(yù)算就是因?yàn)槿狈χT如此類的標(biāo)準(zhǔn)而失效。

4．重視信息反饋。在預(yù)算執(zhí)行過程中，管理者需要及時收集、分析相關(guān)的各種信息，明確工作當(dāng)前的進(jìn)展情況，并據(jù)此采取適當(dāng)?shù)男袆?。為了避免信息反饋過程中的堵塞、失真現(xiàn)象，管理者應(yīng)付出努力，建立起一個靈敏、高效的管理信息系統(tǒng)。

1．傳統(tǒng)預(yù)算控制的局限性

預(yù)算是一種普遍使用的、行之有效的計(jì)劃和控制方法，但是傳統(tǒng)預(yù)算方法過于強(qiáng)調(diào)全面、詳細(xì)和控制的嚴(yán)肅性，使在其編制和執(zhí)行工作中潛在著一些使預(yù)算控制失效的危險(xiǎn)傾向。具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

1)缺乏靈活性，適應(yīng)性差。組織活動的外部環(huán)境是在不斷變化的，這些變化會改變組織的資源配置方法，從而使預(yù)算變得不合時宜，需要相應(yīng)調(diào)整預(yù)算方案。因此，缺乏彈性、過于具體，特別是涉及較長時期的預(yù)算可能會過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性。

2)預(yù)算目標(biāo)可能取代組織目標(biāo)，發(fā)生目標(biāo)置換。各種預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，特別是費(fèi)用支出限度的規(guī)定可能使得主管人員在活動中固守本部門的費(fèi)用不得超過支出預(yù)算的準(zhǔn)則，而忽視了部門活動的本來目的，忘卻了自己的首要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。例如，為了不超出預(yù)算要求的支出規(guī)模，銷售部門不得不放棄一些必要的產(chǎn)品促銷和營業(yè)推廣工作，使產(chǎn)品銷售受阻。

3)有可能存在道德風(fēng)險(xiǎn)，造成效率低下。預(yù)算通常是在以往基礎(chǔ)上編制的，且具有剛性，即按先例遞增的趨勢。而某項(xiàng)支出是否必要及增長是否合理常常被忽視。同時，由于主管人員知道，在預(yù)算獲得最后批準(zhǔn)的過程中，存在著申請的預(yù)算金額被削減的可能性，因此預(yù)算申報(bào)數(shù)往往被有意擴(kuò)大，大于實(shí)際需要，特別是對于那些難以觀察、難以量化的費(fèi)用項(xiàng)目，更是如此。所以，必須防止預(yù)算變成掩蓋效率低下的管理人員的保護(hù)傘。

4)制定過于煩瑣，控制過細(xì)。在部門預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算中，組織往往不僅為各部門和項(xiàng)目制定具體的利潤指標(biāo)，而且也限定了其具體的開支費(fèi)用額度，甚至有的制定非常細(xì)。由于對極細(xì)微的支出也作了瑣細(xì)的規(guī)定，結(jié)果有可能造成各級主管人員對本部門管理自主權(quán)的喪失，使對管理者的授權(quán)名存實(shí)亡。

2．預(yù)算方法的改進(jìn)

缺乏靈活性是傳統(tǒng)預(yù)算方法的主要缺陷，為了克服這一不足，使預(yù)算在控制中更加有效，有必要采取可變的或靈活的預(yù)算方法。下面介紹彈性預(yù)算和零基預(yù)算兩種預(yù)算形式。

(1)彈性預(yù)算

彈性預(yù)算是在編制費(fèi)用支出預(yù)算時，考慮到計(jì)劃期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動，編制一套能適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量的費(fèi)用預(yù)算，有計(jì)劃地建立必要的預(yù)算后備力量。由于這種預(yù)算隨業(yè)務(wù)的變化做機(jī)動調(diào)整，本身具有彈性，故稱為彈性預(yù)算。

編制彈性費(fèi)用預(yù)算時，按照與業(yè)務(wù)量關(guān)系的不同，可以把費(fèi)用分為固定費(fèi)用和變動費(fèi)用。

固定費(fèi)用在相關(guān)范圍內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量的變化而變化，在一個月、半年或一年的短期內(nèi)更是如此；而變動費(fèi)用是隨著業(yè)務(wù)量的變化而變化的費(fèi)用。變動費(fèi)用包括原材料、燃料、動力、人工成本等。編制可變費(fèi)用預(yù)算首先要選出能反映業(yè)務(wù)量的計(jì)量單位，確定各類費(fèi)用隨業(yè)務(wù)量變動規(guī)律。然后在給定各部門一定資金作為固定費(fèi)用外，再在預(yù)算執(zhí)行過程中，定期根據(jù)其業(yè)務(wù)量的變動趨勢來計(jì)算變動費(fèi)用的金額。根據(jù)彈性預(yù)算編制方法，能夠提前半年或一年編制一個基本預(yù)算，然后只需要按業(yè)務(wù)量的變動調(diào)整費(fèi)用總額即可，不需重新編制整個預(yù)算。

(2)零基預(yù)算

傳統(tǒng)的預(yù)算編制將前一時期預(yù)算水平作為下一時期預(yù)算編制的影響因素加以考慮。例如，在上一時期預(yù)算額的基礎(chǔ)上變動一定的數(shù)額即為下一期的預(yù)算額。但零基預(yù)算不同，其基本思想是：在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都看作從零開始，根據(jù)組織目標(biāo)，重新審查各項(xiàng)活動對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意義和效果，重新排出優(yōu)先次序，重新分配資金和其他資源，避免了預(yù)算控制中只注意前段時間變化的傾向。按照零基預(yù)算方法，預(yù)算人員在編制一項(xiàng)活動的預(yù)算時主要考慮以下4個方面的問題：

1)組織的目標(biāo)是什么?預(yù)算要達(dá)到的目標(biāo)又是什么?

2)這項(xiàng)活動有沒有必要?不開展行不行?如果必須開展，開展這項(xiàng)活動能取得什么樣的效果?

3)開展這項(xiàng)活動的可選方案有哪些?目前執(zhí)行的方案是不是最好的?

4)這項(xiàng)活動需要多少資金?資金獲取途徑有哪些?按目前方案使用是否合理?

零基預(yù)算與其說是一種預(yù)算編制辦法，倒不如說是一種預(yù)算控制思想。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照具體情況考慮預(yù)算大小，有利于資金分配和節(jié)約支出。其缺點(diǎn)是預(yù)算編制的工作量大，費(fèi)用較高。零基預(yù)算特別適用于公共組織和一些輔助性業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

零基預(yù)算基本程序如下。

1)建立預(yù)算目標(biāo)體系。審查預(yù)算前，主持這一工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)該明確組織的目標(biāo)，并將長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)劃分清楚，盡可能地將可量化的目標(biāo)量化，建立起一套完整清晰的目標(biāo)體系。

2)逐項(xiàng)審查預(yù)算。按照一切活動從零開始的思想為指導(dǎo)來審查每一個預(yù)算項(xiàng)目。凡是在下一年度繼續(xù)進(jìn)行的活動或續(xù)建的項(xiàng)目，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都要提交詳細(xì)的計(jì)劃執(zhí)行情況報(bào)告；凡是新增加的項(xiàng)目都必須提交可行性分析報(bào)告；所有要繼續(xù)進(jìn)行的活動都必須向?qū)ｉT的審查機(jī)構(gòu)提交其活動確有必要繼續(xù)開展的證明；所有申請預(yù)算的項(xiàng)目和部門都必須提交下一預(yù)算年度的計(jì)劃，詳細(xì)說明各項(xiàng)開支要達(dá)到的目標(biāo)和能夠取得的效益。

3)排定各項(xiàng)目、各部門的優(yōu)先順序。在確定了需要開展的項(xiàng)目的范圍之后，由預(yù)算部門對所有的項(xiàng)目按照重要程度進(jìn)行排序，列出重點(diǎn)優(yōu)先項(xiàng)目和非重點(diǎn)一般項(xiàng)目。如果資源有限，要優(yōu)先保證重點(diǎn)優(yōu)先項(xiàng)目的預(yù)算。

4)編制預(yù)算。由預(yù)算編制人員根據(jù)審查的最終結(jié)果對預(yù)算資金進(jìn)行分配，形成具體的預(yù)算。

在采用零基預(yù)算進(jìn)行管理控制的過程中，必須注意以下一些重要問題。

1)全員貫徹。零基預(yù)算法的思想應(yīng)存在于每一個預(yù)算編制人員和部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的頭腦中。只有每一個有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，擁護(hù)零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢。

2)零基預(yù)算的主持者必須明確各項(xiàng)活動的最終目標(biāo)。只有準(zhǔn)確把握最終目標(biāo)是什么，才能據(jù)此判斷哪些活動是必需的，哪些是可做可不做的，哪些是可以取消的；哪些是要優(yōu)先保證的重點(diǎn)項(xiàng)目，哪些是必須兼顧的一般項(xiàng)目。這樣，才能正確合理地配置資源。

3)擺脫傳統(tǒng)思想的束縛，勇于創(chuàng)新。從零開始要求擺脫舊有思想的束縛，以創(chuàng)新思想為指導(dǎo)積極開展零基預(yù)算工作。實(shí)行零基預(yù)算法，無論是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還是一般工作人員，都必須勇于創(chuàng)新，因?yàn)槟欠N既能夠提高效益又能夠降低成本的最優(yōu)方案往往并不存在于現(xiàn)行的方案中，只有依靠創(chuàng)新才能產(chǎn)生。

4)在實(shí)行零基預(yù)算法的過程中必須警惕流于形式主義。防止名義上從零開始，實(shí)際上一切照舊，穿新鞋走老路。對此，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須高度警惕，最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)要親自主持參加項(xiàng)目的評價(jià)過程，真正使那些過去一直在進(jìn)行卻不能提供效益或效益極低的活動停下來，而將資金用于能創(chuàng)造更高效益的項(xiàng)目和活動上去。這項(xiàng)工作需要權(quán)威，也需要藝術(shù)，還要求能力，一些領(lǐng)導(dǎo)人往往會知難而退。但是，如果想真正發(fā)揮零基預(yù)算的優(yōu)越性，就必須去直面困難，克服困難。