企業(yè)并購(gòu)績(jī)效是指并購(gòu)行為完成后,目標(biāo)企業(yè)被納入到并購(gòu)企業(yè)中經(jīng)過(guò)整合后,實(shí)現(xiàn)并購(gòu)初衷、產(chǎn)生效率的情況。并購(gòu)是成功還是失敗了,并購(gòu)的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)了, 并購(gòu)是否發(fā)揮了預(yù)期的協(xié)同效應(yīng),是否加快了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程,是否促進(jìn)了資源的有效配置,這些問(wèn)題都同并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)有關(guān)?；诓煌慕鹑诶碚撚^點(diǎn),衍生出了不同的并購(gòu)績(jī)效評(píng)估方法,諸如事件研究法、因子分析法、非財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、專家評(píng)分法、頭腦風(fēng)暴法等等。

影響企業(yè)并購(gòu)績(jī)效目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的因素有很多，不同的因素對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度也各不相同。下面對(duì)各種因素及其影響進(jìn)行具體地分析。

一、企業(yè)并購(gòu)準(zhǔn)備階段

[案例]：

2005年7月20日，因?yàn)榛荻种型練⒊?，海爾從?jìng)購(gòu)美國(guó)家電巨頭美泰克公司的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中主動(dòng)退出引起輿論界的普遍關(guān)注。海爾退出的具體原因很難說(shuō)得清，或許價(jià)格不是退出的惟一理由。但是不管什么原因，應(yīng)該講海爾的退出是明智之舉、是成熟的表現(xiàn)。就像2000年新加坡電信主動(dòng)退出香港電信收購(gòu)戰(zhàn)一樣，并購(gòu)之前慎重并且細(xì)致的準(zhǔn)備絕對(duì)有利于企業(yè)在并購(gòu)中占據(jù)主動(dòng)。

[點(diǎn)評(píng)]：

企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)非常復(fù)雜而且困難的任務(wù)，因此對(duì)企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行細(xì)致周到的準(zhǔn)備是必不可少的。這就要求并購(gòu)企業(yè)能夠正確識(shí)別自身和目標(biāo)企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，制定正確的收購(gòu)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，合理估計(jì)協(xié)同效應(yīng)，正確預(yù)見(jiàn)產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、判斷產(chǎn)品壽命周期，正確把握并購(gòu)時(shí)機(jī)。只有做到這些，才能使企業(yè)并購(gòu)工作做到有條不紊，才能在并購(gòu)過(guò)程中占據(jù)主動(dòng)地位；否則，會(huì)使并購(gòu)企業(yè)將來(lái)在并購(gòu)中不僅可能處于被動(dòng)，還有可能使并購(gòu)失敗。而且，即便是并購(gòu)成功了，并購(gòu)后的一系列整合能否實(shí)現(xiàn)既定的績(jī)效目的也是未知數(shù)，也許最終并購(gòu)還是失敗的。

二、企業(yè)并購(gòu)實(shí)施階段

企業(yè)并購(gòu)中的支付手段有多種形式，可以采取現(xiàn)金支付、可以采取承債支付、還可以采取換股支付的方式。

1、現(xiàn)金支付

如果采取現(xiàn)金支付，資金來(lái)源可以全部都是企業(yè)自籌資金。如果這樣，并購(gòu)活動(dòng)就會(huì)占用并購(gòu)企業(yè)大量的流動(dòng)資金，從而降低企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

一般而言，并購(gòu)全部采用自籌資金，對(duì)并購(gòu)企業(yè)而言肯定是一項(xiàng)巨大的負(fù)擔(dān)，其承受的現(xiàn)金壓力也比較大。另外，使用現(xiàn)金支付的并購(gòu)交易的規(guī)模常會(huì)受到獲現(xiàn)能力的限制，而且不能享受稅收優(yōu)惠。這些因素都或多或少地影響企業(yè)并購(gòu)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可能還會(huì)影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，對(duì)并購(gòu)企業(yè)而言，如果并購(gòu)金額較大，則盡可能地不使用現(xiàn)金支付。另外，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的所有者（股東）而言，可能也不一定喜歡現(xiàn)金交易方式。

2、承債支付

如果采取承（舉）債的方式實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，可以減少并購(gòu)企業(yè)自有資金的壓力。但是對(duì)主并企業(yè)而言，所冒的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)更大。這是因?yàn)?，如果并?gòu)企業(yè)在并購(gòu)中舉債過(guò)于沉重，可能會(huì)導(dǎo)致其收購(gòu)成功后，資本結(jié)構(gòu)惡化，負(fù)債比例過(guò)高，無(wú)力支付債務(wù)本息而破產(chǎn)倒閉。舉債方式中一種比較常見(jiàn)的方式是杠桿收購(gòu)，就是借助大量的負(fù)債實(shí)現(xiàn)并購(gòu)交易，這種方式在并購(gòu)成功以后，因?yàn)橐帽徊①?gòu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的收入來(lái)償還負(fù)債，所以可能會(huì)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)產(chǎn)生巨大而且長(zhǎng)遠(yuǎn)的不利影響。

3、換股支付

如果采取換股的方式，從降低資金壓力和減少償債風(fēng)險(xiǎn)上都是非常理想的。這樣可以使并購(gòu)企業(yè)有充足的資金用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這種方式的缺點(diǎn)是它不適于每個(gè)企業(yè)，主要適于股份公司，尤其是上市公司。即便是上市公司，能否采取換股的方式，一方面要經(jīng)過(guò)股東會(huì)的同意，另一方面還要經(jīng)過(guò)證券市場(chǎng)監(jiān)管部門(mén)的批準(zhǔn)。但是一經(jīng)批準(zhǔn)，采取這種方式還是比較理想的。

4、目標(biāo)企業(yè)的反并購(gòu)政策

[案例]：

2005年盛大擬收購(gòu)新浪時(shí)，新浪拋出股東購(gòu)股權(quán)計(jì)劃（即“毒丸”計(jì)劃），希望通過(guò)稀釋股權(quán)的方式來(lái)阻止盛大收購(gòu)，從而保障公司所有股東的最大利益；隨后再傳新浪可能引進(jìn)雅虎或者中國(guó)移動(dòng)這樣的“白衣騎士”制約盛大?？梢钥隙ǖ刂v，新浪采取的這些措施，或多或少都會(huì)對(duì)盛大的并購(gòu)活動(dòng)及其結(jié)果產(chǎn)生重要的影響。作為并購(gòu)企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)既定的并購(gòu)目標(biāo)，目標(biāo)企業(yè)的反收購(gòu)政策也是必須要考慮的。

[點(diǎn)評(píng)]：

在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，目標(biāo)企業(yè)為了防止惡意并購(gòu)，通常借助于反壟斷法、證券交易法和在管理上采取一些措施來(lái)阻止并購(gòu)企業(yè)達(dá)到并購(gòu)的目的。管理上的措施通常有：與關(guān)系密切的企業(yè)相互持股、尋求股東的支持、采?。ń?、銀、錫）降落傘計(jì)劃、采取“毒丸”計(jì)劃、甩包袱計(jì)劃、增加“驅(qū)鯊”條款、股份回購(gòu)計(jì)劃、“白衣騎士”計(jì)劃等。這些措施一旦實(shí)行,有可能會(huì)對(duì)并購(gòu)行動(dòng)的成功實(shí)施以及并購(gòu)行動(dòng)的最終目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生極其不利的影響。

三、企業(yè)并購(gòu)后整合階段

企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)非常復(fù)雜且長(zhǎng)期的工作，即使并購(gòu)成功了也還有許多后續(xù)的環(huán)節(jié)需要并購(gòu)企業(yè)去進(jìn)一步的整合。如果整合效果不好，也可能會(huì)使企業(yè)并購(gòu)行動(dòng)功虧一簣。并購(gòu)行動(dòng)結(jié)束以后，影響并購(gòu)工作最終能否成功的整合因素分析也就變得非常必要和迫切。整合階段影響并購(gòu)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素較多，常見(jiàn)的有以下幾個(gè)方面。

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)

[案例]：

1996年，一汽集團(tuán)兼并吉長(zhǎng)四廠、星光機(jī)械廠、金杯公司的并購(gòu)案例就是典型的橫向合并，通過(guò)這種方式一汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

[點(diǎn)評(píng)]：

規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以簡(jiǎn)單地理解為在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品單位成本隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大而降低。一般而言，企業(yè)通過(guò)橫向并購(gòu)可以將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成自己企業(yè)的一部分，達(dá)到擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)能力、降低企業(yè)生產(chǎn)成本、提高市場(chǎng)占有能力的目的，也就是所謂的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。應(yīng)該講，通過(guò)并購(gòu)增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是很多企業(yè)所追求的目標(biāo)，對(duì)于我國(guó)現(xiàn)有的企業(yè)更應(yīng)該如此。因?yàn)槲覈?guó)的企業(yè)總體規(guī)模大都較小，很難通過(guò)降低成本來(lái)增大企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)力。如果通過(guò)并購(gòu)達(dá)到這樣的目的應(yīng)該講是比較理想的。但是關(guān)鍵的問(wèn)題是一個(gè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有時(shí)是很難把握的。規(guī)模太大可能會(huì)出現(xiàn)效益低，還有可能受到反壟斷法律的制約；規(guī)模太小又無(wú)法達(dá)到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的目的。因此，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)一定不可盲目地追求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。

2、企業(yè)家

[案例]：

在2000年新加坡電信與香港盈科動(dòng)力爭(zhēng)奪香港電信收購(gòu)戰(zhàn)中，盈科動(dòng)力最終所以能夠取得爭(zhēng)奪戰(zhàn)的勝利，應(yīng)該與其掌門(mén)人香港巨富李嘉誠(chéng)之子李澤楷超強(qiáng)的運(yùn)籌帷幄的能力是分不開(kāi)的。李澤楷可以在很短的時(shí)間內(nèi)找到投資銀行解決巨額資金的來(lái)源，能夠把握時(shí)機(jī)、摸清目標(biāo)企業(yè)管理者的心態(tài)，這都是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)該具有的素質(zhì)。

[點(diǎn)評(píng)]：

企業(yè)并購(gòu)行為能否取得決定性的成功，很多時(shí)候優(yōu)秀企業(yè)家發(fā)揮的作用往往是巨大的。優(yōu)秀企業(yè)家可以準(zhǔn)確地把握企業(yè)并購(gòu)的時(shí)機(jī)和節(jié)奏?？梢院芎玫剡x擇實(shí)力雄厚的投資銀行作為企業(yè)并購(gòu)咨詢服務(wù)和資金支持的堅(jiān)強(qiáng)后盾，可以有效地整合并購(gòu)實(shí)施后的企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)，促成企業(yè)并購(gòu)最終圓滿成功。當(dāng)然優(yōu)秀的企業(yè)家一般要有良好個(gè)人素質(zhì)、高瞻遠(yuǎn)矚的管理思想、臨危不亂的工作作風(fēng)，否則很難在并購(gòu)活動(dòng)前后發(fā)揮應(yīng)有的作用。我國(guó)目前主要的問(wèn)題是企業(yè)家的總體文化素養(yǎng)和市場(chǎng)化的程度不高，以及投資銀行隊(duì)伍弱小。因此，當(dāng)務(wù)之急是建立健全企業(yè)家制度和投資銀行家制度，實(shí)現(xiàn)兩者的密切合作，才是提高我國(guó)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效、保證企業(yè)并購(gòu)健康發(fā)展的關(guān)鍵。

3、企業(yè)文化

[案例]：

1996年，安徽阜陽(yáng)的“雪地”啤酒 “金種子”集團(tuán)合并本身是有利于雙方、資源互補(bǔ)性的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。但是合并后，“金種子”集團(tuán)把在“金種子”行之有效的一套管理方法和領(lǐng)導(dǎo)方式，強(qiáng)行移植到“ 雪地”，以致產(chǎn)生了企業(yè)文化沖突，引起“雪地”職工的極大反感，甚至產(chǎn)生了停產(chǎn)、游行示威等事件，造成了較大的損失。

1998年戴姆勒－奔馳與克萊斯勒進(jìn)行了舉世矚目的并購(gòu)，曾經(jīng)被譽(yù)為“完美的婚姻”，但后來(lái)證明是“一大敗筆”，其主要的原因就在于兩個(gè)企業(yè)存在于不同的國(guó)家，有著不同的文化背景和工作態(tài)度，由于并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)并沒(méi)有進(jìn)行有效的企業(yè)文化的融合，最后產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致并購(gòu)不成功也就是必然的結(jié)果。

[點(diǎn)評(píng)]：

企業(yè)文化包括企業(yè)的價(jià)值觀、傳統(tǒng)信仰以及處理問(wèn)題的準(zhǔn)則。企業(yè)文化可以塑造企業(yè)的管理風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)理念，有助于建立企業(yè)的行為準(zhǔn)則。不同的企業(yè)可能有不同的企業(yè)文化，而企業(yè)文化一旦形成，都有一定的穩(wěn)定性和慣性，對(duì)外來(lái)的文化沖擊，會(huì)很自然地做出抵御反應(yīng)。如果并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化未能有效整合，就必然會(huì)導(dǎo)致許多矛盾和沖突，致使合并后的企業(yè)低效運(yùn)行。所以，企業(yè)并購(gòu)（尤其是強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的并購(gòu)），能否進(jìn)行有效的企業(yè)文化整合，就成為影響并購(gòu)成功的一個(gè)非常重要的因素。

此外，在整合階段，影響企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的因素還有企業(yè)制度和政府行為。

考慮到我國(guó)證券市場(chǎng)的弱有效性，股市的政策性影響較大，認(rèn)為要從上市公司盈利能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力、主營(yíng)業(yè)務(wù)狀況、核心競(jìng)爭(zhēng)力五個(gè)方面建立績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系。

1、償債能力方面

企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，就必須保持充分的償債能力。作為并購(gòu)公司而言，由于并購(gòu)方式的不同將會(huì)對(duì)它的償債能力產(chǎn)生不同程度的影響?，F(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)式，將會(huì)使并購(gòu)公司發(fā)生大量的現(xiàn)金流出，若舉債融資進(jìn)行收購(gòu)將會(huì)影響收購(gòu)方公司未來(lái)的償債能力；承擔(dān)債務(wù)式，不會(huì)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金外流，但是被并購(gòu)方的債務(wù)同樣會(huì)對(duì)收購(gòu)方的整體償債能力產(chǎn)生影響。所以，如何在并購(gòu)發(fā)生后的盡可能短的時(shí)間內(nèi)改善償債能力是收購(gòu)方企業(yè)首先應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題。反映企業(yè)償債能力指標(biāo)主要有：流動(dòng)比率（流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債）、速動(dòng)比率（（流動(dòng)資產(chǎn)—存貨）/流動(dòng)負(fù)債）、資產(chǎn)負(fù)債率（負(fù)債/資產(chǎn)）、現(xiàn)金負(fù)債率（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/負(fù)債總額）等。

2、盈利能力方面

企業(yè)必須盈利，才有生存的價(jià)值。從動(dòng)因上看，追求利潤(rùn)是上市公司進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)的最主要?jiǎng)右蛑唬鲜泄径枷Ｍㄟ^(guò)并購(gòu)來(lái)追求更大的利潤(rùn)或者彌補(bǔ)虧損。例如，通過(guò)并購(gòu)繞過(guò)行業(yè)壁壘進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，是為了追求該行業(yè)的高額利潤(rùn)；通過(guò)并購(gòu)價(jià)值鏈上的上游或下游企業(yè)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的重新整合，同樣也是為了降低交易成本，增加企業(yè)利潤(rùn)。因此，上市公司并購(gòu)發(fā)生以后，所關(guān)注的第二個(gè)問(wèn)題應(yīng)該是，并購(gòu)是否提升了上市公司的盈利能力。盈利能力方面指標(biāo)：銷(xiāo)售凈利率（凈利潤(rùn)/銷(xiāo)售收入）、凈資產(chǎn)收益率（凈利潤(rùn)/平均凈資產(chǎn)）、總資產(chǎn)收益率（凈利潤(rùn)/資產(chǎn)）等。

3、資產(chǎn)管理能力方面

資產(chǎn)管理能力反映的是上市公司在資產(chǎn)管理和使用方面的效率。上市公司往往收購(gòu)的是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較差，面臨破產(chǎn)的公司，上市公司之所以對(duì)其進(jìn)行收購(gòu)，是在于對(duì)該公司進(jìn)行重新改造以后所具有的潛力，如果并購(gòu)的發(fā)生將會(huì)使上市公司資產(chǎn)管理能力得到顯著性改善，那么同樣也可以實(shí)現(xiàn)其追求利潤(rùn)的目標(biāo)。主要指標(biāo)：存貨周轉(zhuǎn)率（銷(xiāo)售成本/平均存貨）、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（銷(xiāo)售收入/平均應(yīng)收賬款）、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（銷(xiāo)售收入/平均固定資產(chǎn)）、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（銷(xiāo)售收入/平均資產(chǎn)總額）等

4、主營(yíng)業(yè)務(wù)狀況方面

目前我國(guó)有不少上市公司主業(yè)不鮮明，主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力較差。很多上市公司盲目地搞多元化經(jīng)營(yíng)，把經(jīng)濟(jì)規(guī)模等同于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，認(rèn)為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要途徑就是擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模。事實(shí)上，如果公司的主業(yè)不強(qiáng)大，盲目地搞多元化經(jīng)濟(jì)，忽視專業(yè)化水平的提高，只會(huì)引起主業(yè)的分散，經(jīng)營(yíng)上也無(wú)法集中精力。因此，主業(yè)鮮明狀況也應(yīng)作為上市公司重組效果的一個(gè)評(píng)價(jià)力一面。通常我們用主營(yíng)業(yè)務(wù)鮮明率來(lái)反映主營(yíng)收入在總利潤(rùn)中所占的比重。其計(jì)算公式為:主營(yíng)業(yè)務(wù)鮮明率＝(主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)－其他業(yè)務(wù)利潤(rùn))/利潤(rùn)總額

5、核心競(jìng)爭(zhēng)力方面

企業(yè)發(fā)展壯大可以通過(guò)兩種途徑:一是依靠?jī)?nèi)部積累資源穩(wěn)扎穩(wěn)打;一是通過(guò)吸收外部資源跳躍式前進(jìn)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是支持企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。企業(yè)在通過(guò)外部獲取方式獲得優(yōu)勢(shì)資源或獨(dú)特專長(zhǎng)之后，并不會(huì)自動(dòng)生成核心能力，也不意味著必然擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。必須將本企業(yè)內(nèi)部所擁有的各種能力和資源與外部獲取的各種能力和資源進(jìn)行有機(jī)整合，才是形成核心能力的關(guān)鍵。主要用企業(yè)市場(chǎng)占有率，新產(chǎn)品研發(fā)能力、市場(chǎng)拓展能力、企業(yè)生產(chǎn)能力等指標(biāo)來(lái)反映。