基準化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。

總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。”其實中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗”。其實這是很簡單的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學習日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。

Benchmarking法的主要作用是：

(1)做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。

(2)通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標。

(3)作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。

(4)通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設(shè)定結(jié)合在一起。

(5)通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進行研究對比的三大基點。

根據(jù)所針對的企業(yè)運作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。

• 戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。

• 操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)。

• 管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。其特點是較難用定量指標來衡量。

另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補短；根據(jù)其不足，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長；另外，由于不存在競爭關(guān)系，交流信息的障礙少。

標桿分析一般可依選擇的標桿對象與欲評量的作業(yè)流程的不同，分為以下三種類型：

內(nèi)部流程標桿分析

指一個組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點、分支機構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評量比較，主要目的在采取迅速作為解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務(wù)的作業(yè)流程，可尋找出全館內(nèi)最佳參考服務(wù)典范與解決參考服務(wù)過程中所共同遭遇的問題。圖書館內(nèi)部流程標桿分析較容易搜集到豐富的資料，通?？梢蕴峁?5％改善的機會，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。

內(nèi)部流程標桿分析的最大優(yōu)點在于所需的資料和信息易于取得，并且獲得的信息不必經(jīng)過費心的翻譯便可以轉(zhuǎn)換到本身的部門內(nèi)，故不存在資料鴻溝（data gaps）的問題。另外，在分化程度過高的企業(yè)內(nèi)，內(nèi)部流程標桿分析還可以促進事業(yè)單位或部門間的溝通。內(nèi)部流程標桿分析的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業(yè)典范。并且學習的對象局限在組織內(nèi)部很難為組織帶來創(chuàng)新性的突破。另外，若是有內(nèi)部傾軋的問題存在的話，易于造成偏見，無法虛心求教。

外部競爭性流程標桿分析

以組織同業(yè)競爭者的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)流程作為評量比較的標桿，試圖找出自身的優(yōu)勢或弱點。以圖書館為例，以同性質(zhì)、聲譽卓著的圖書館同業(yè)為標桿，比較彼此圖書采購流程的差異，進而采納仿效對方的優(yōu)點，即為競爭性流程標桿分析的做法。此種標桿分析需要充分配合的標桿伙伴（benchmarking partner），通常可以提供20％-25％的改善機會。

除了信息極具競爭價值之外，外部競爭性流程標桿分析的另一優(yōu)點與內(nèi)部流程標桿分析相同，那就是企業(yè)本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易，并且一旦需要將對手的流程轉(zhuǎn)換到自身企業(yè)時也不會有太大的困難。一般而言，作為學習對象的競爭對手即使采用的技術(shù)或作業(yè)方式與企業(yè)本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對手那獲得的信息可以很快的運用在本身的組織內(nèi)。但競爭性流程標桿分析的最大缺點則是相關(guān)信息搜集困難。

功能性流程標桿分析

功能性流程標桿分析的對象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個領(lǐng)域內(nèi)已建立卓越性的機構(gòu)，進行標桿分析。這種標桿分析的主要標的不是機構(gòu)，而是該組織的某一項典范作業(yè)流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應(yīng)向以人力資源管理極享盛名的企業(yè)取經(jīng)，即為一種功能性流程標桿分析。此種標桿分析經(jīng)常可以引導突破性的思考，有助于創(chuàng)新服務(wù)與作業(yè)流程的提出。

功能性流程標桿分析最大的優(yōu)點在于協(xié)助企業(yè)去引發(fā)許多極具創(chuàng)意的經(jīng)營點子。這種“跳脫框框”的突破性思考方式對許多觀念封閉的企業(yè)來說簡直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產(chǎn)業(yè)外界截然不同的觀念與作法，很容易會對處于自身產(chǎn)業(yè)封閉環(huán)境下的企業(yè)造成莫大的刺激進而引發(fā)許多創(chuàng)新性的作法，使企業(yè)內(nèi)原有的運作方式作了重大的轉(zhuǎn)變。功能性流程標桿分析的另外一個優(yōu)點是容易尋求到真正的最佳作業(yè)典范。畢竟“人外有人，天外有天”。功能性標桿管理的缺點則是在資料的搜集上可能受限于距離遙遠（對方可能在不同的國家），必須投入較多的資源來進行初級資料的搜集或是加入付費的企管顧問數(shù)據(jù)庫，否則就只能透過次級資料來分析。雖然如此，由于功能性流程標桿分析可以激發(fā)組織進行創(chuàng)新性的突破，因此盡管實行困難，它仍然被普遍認為最具長期的報酬與效益。

一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內(nèi)容包括：設(shè)計、研究開發(fā)、采購、制造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源及勞資關(guān)系、財務(wù)、管理（規(guī)劃、組織）。

下面是當時Xerox Benchmarking的對象

如何尋找學習的對象：

各著名公司的benchmark學習資料庫（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知識庫）

報紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡(luò)

各企業(yè)經(jīng)營獎項所出版的獎項目得主介紹書刊

要決定對什么進行benchmarking，最好從思考使命和關(guān)鍵成功要素開始，策略—>使命—>關(guān)鍵活動—>關(guān)鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。當時Xerox benchmark學習團隊確定的十個焦點問題是：

• 什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產(chǎn)報酬率的表現(xiàn)）
• 什么因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？
• 提供給顧客什么產(chǎn)品或服務(wù)？
• 哪些因素決定顧客的滿意度？
• 已經(jīng)認定哪些明確的組織問題（營運方面）？
• 組織的哪些部分感受到競爭壓力？
• 組織里的主要成本（或成本驅(qū)動因素）是什么？
• 哪些功能所占的成本百分比最高？
• 哪些功能最有改善的空間？
• 要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）

比較結(jié)果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對手。比較的過程才是最重要的，因為在過程中能學到HOW-TO

當時的Xerox benchmarking流程是：

• 決定要benchmarking的對象
• 確認比較的組織
• 決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之
• 決定目前績效量度單位
• 計劃未來績效等級
• 交流benchmarking的調(diào)查結(jié)果，增加贊同感
• 建立實用的目標
• 發(fā)展活動計劃
• 執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控發(fā)展
• 重新調(diào)整benchmarking管理

而一般的benchmarking流程則包括：

1、確定要進行benchmarking的具體項目；

2、選擇目標。確定了進行benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是benchmarking的首選對象；

3、收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果；

4、確定行動計劃。找到差距后進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應(yīng)采取的行動措施，這些目標和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營計劃中；

5、實施計劃并跟蹤結(jié)果。benchmarking是發(fā)現(xiàn)不足、改進經(jīng)營并達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。如果沒有達到目標，就需修正行動措施。

最后要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去焦點，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。

下面是一個確定benchmarking學習的適當流程范圍例子：

• 制定實施目標：根據(jù)企業(yè)實施ERP的主要目標或階段性目標，綜合標桿企業(yè)的狀況與企業(yè)實際情況，制定富有挑戰(zhàn)性、可以階段性實現(xiàn)的合理目標。

• 確定業(yè)務(wù)流程：研究標桿企業(yè)的實際做法，參考ERP產(chǎn)品、其他相關(guān)單位的最佳實踐，制定企業(yè)未來ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程。

• 確認實施效果：對企業(yè)實施ERP的期望值與實現(xiàn)值、過去狀況與改進狀況加以總結(jié)。

• 確定要進行標桿分析的具體項目。確定要在哪些領(lǐng)域哪些方面進行標桿分析。

• 選擇標桿。確定了進行標桿分析的領(lǐng)域后，就要選擇具體的"標桿"--比較對對象。通常競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是首選的標桿對象，在ERP實施中，一些最佳經(jīng)營實踐、統(tǒng)計數(shù)據(jù)、經(jīng)驗參數(shù)也可以作為標桿對象。

• 收集分析數(shù)據(jù)。包括本企業(yè)的情況和標桿的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解公司當前狀況以及標桿（或標桿企業(yè)）狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)應(yīng)當主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果。

• 確定實現(xiàn)方案。找到差距之后，確定需要縮短差距的具體領(lǐng)域、流程與軟件中的實現(xiàn)方法，并配合企業(yè)以相關(guān)的行動目標和行動措施，將系統(tǒng)、行動融合到企業(yè)的經(jīng)營計劃中。

• 實施方案并跟蹤結(jié)果。根據(jù)標桿分析確定的實現(xiàn)方案，完成ERP實施或評估工作。

標桿的選擇:

• 以競爭對手為標桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。

• 以一流企業(yè)為標桿，可以改進企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立相應(yīng)的趕超目標。

• 建立跨行業(yè)的技術(shù)標桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。

• 以客戶需求為標桿，可發(fā)現(xiàn)公司不足，將市場、競爭力和目標設(shè)定結(jié)合在一起。

標桿分析的指標值 標桿分析比較的是具體的指標值，但分析改進的是相關(guān)的流程，因此確定適當?shù)牧鞒谭秶浅ｊP(guān)鍵。例如在企業(yè)的物流領(lǐng)域，如果將"采購-生產(chǎn)-分銷配送"作為分析范圍則太大，而將"物料編碼規(guī)則"作為分析范圍則太小，選擇"原料庫存管理"或"成品庫存管理"作為分析范圍就相對適當。

圖書館不論采取何種類型的標桿分析，其運作機制大致相同。首先，圖書館需進行自我評量，其次，為比較自己與標桿伙伴的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)流程，再者，決定何者是最佳典范，最后，采取行動，仿效最佳典范的作業(yè)流程。

標桿分析法在圖書館應(yīng)用的可能性

　　圖書館雖是非營利性機構(gòu)，但如何以最低成本，獲得使用者最大的滿意度是圖書館一向秉持的原則，因此，運用標桿分析法來評估圖書館作業(yè)績效，提升使用者滿意度是可行的。1990年代初期，標桿分析的概念被導入圖書館界，并開始有專門從事圖書館標桿分析的顧問公司成立。圖書館引進標桿分析的績效評估方法，其好處包括：

（1）評量圖書館的服務(wù)架構(gòu)；

（2）增進圖書館的服務(wù)績效；

（3）獲取與增進管理高層對圖書館的支持；

（4）協(xié)助達成圖書館整體的策略目標；

（5）證明圖書館的價值；

（6）建立圖書館相互間的專業(yè)關(guān)系。

圖書館標桿分析的具體操作過程

　　步驟一：進行初步分析與需求評估。

　　此步驟的重點在于進行圖書館的內(nèi)部分析，了解使用者及其信息需求，并確定提升服務(wù)績效的關(guān)鍵性因素（Critical Success Factors）為何，如此方可界定欲進行標桿分析的作業(yè)項目與內(nèi)容。初步分析與需求評估的對象包括圖書館本身（管理階層與館員）與讀者，讀者則應(yīng)涵蓋讀者（users）與非讀者（non-users）或潛在讀者（potential users）。初步分析常用的工具有訪談（interviews）、問卷調(diào)查（surveys）與焦點團體法（focus groups）。如此所搜集到的信息將有助于圖書館更了解其顧客群為何，及其對圖書館的看法。

　　步驟二：建立作業(yè)流程評量指標。

　　此步驟為決定欲進行標桿分析的圖書館作業(yè)流程為何。所謂圖書館作業(yè)流程指圖書館的任何服務(wù)或功能，并涵蓋其投入（input）、處理（process）與產(chǎn)出（output）的整個過程。例如，圖書采編與參考服務(wù)為作業(yè)流程，其產(chǎn)出分別為館藏數(shù)量與回答的參考問題數(shù)目。

　　首先，要決定標桿分析的項目是什么？決定要標桿分析的圖書館作業(yè)流程時，應(yīng)符合以下原則：

（1）對讀者、管理階層與館員重要的作業(yè)流程；

（2）強調(diào)圖書館相關(guān)技能的作業(yè)流程；

（3）面臨外在競爭的作業(yè)流程；

（4）非變動中的作業(yè)流程。

　　一般說來，對使用者最重要的服務(wù)、可提升圖書館專業(yè)技能的項目、面臨外部競爭的服務(wù)等應(yīng)該考慮先進行標桿分析的項目。其次，需分析圖書館現(xiàn)有的作業(yè)程序，了解各項服務(wù)或作業(yè)的執(zhí)行者、工作

　　內(nèi)容與進行步驟和其工作的成效，可利用流程圖（flowchart）列出工作執(zhí)行的程序，再輔以魚骨圖（Fishbone Diagram）等工具協(xié)助找出目前作業(yè)方式的缺點及待改進之處。最后，據(jù)以搜集各項作業(yè)的質(zhì)化與量化資料，建立評估的測量指標，以協(xié)助標桿分析的順利進行。量的指標主要有時間、費用與人力；質(zhì)的指標包括服務(wù)或產(chǎn)品的復雜性、現(xiàn)有的服務(wù)績效或能量、讀者滿意度、行銷管道、文書作業(yè)等。

　　步驟三：選擇標桿分析伙伴。

　　標桿分析標的的選擇首先要考慮的是圖書館的相對可比較性，應(yīng)針對欲分析的項目選擇相當?shù)幕锇榛蜃罴褜崉?wù)的作法，大學圖書館找公共圖書館、綜合大學圖書館找單科大學圖書館進行標桿分析均不甚恰當。因此可考慮圖書館的性質(zhì)、規(guī)模大小等條件選擇適當?shù)臉藯U分析伙伴。

　　步驟四：資料的搜集與分析。

　　確定標桿分析伙伴后，可分別向幾個潛在的對象索取或交換相關(guān)的量化資料并加以分析，再據(jù)以決定最佳的標桿分析伙伴，與其進行訪問交流，評估雙方之間的差異所在，判定何者為最佳作業(yè)流程典范。資料的搜集與分析可透過電話訪談、面談、現(xiàn)場訪談、書面資料及媒體報道等管道進行。

　　步驟五：向管理階層呈報標桿分析結(jié)果。

　　標桿分析的最后步驟為將分析結(jié)果與建議事項呈報高層管理者，其中應(yīng)該闡明活動概要、背景介紹、各項資料的評量與分析、結(jié)論與建議。除了書面報告的提出外，最重要的是應(yīng)提出具體可行的后續(xù)改革計劃，并爭取管理階層的協(xié)助與支持，確實地進行改革行動。同時，標桿分析是一種持續(xù)性的活動，定期審視成效并適時修正，依據(jù)改善行動計劃爭取經(jīng)費與人力，改善圖書館服務(wù)流程，才能真正達到標桿分析的目的。

圖書館標桿分析成功運用的關(guān)鍵因素

　　圖書館一旦決定進行標桿分析，事前妥善的規(guī)劃與采取適當?shù)牟襟E實不可或缺。根據(jù)圖書館標桿分析的具體操作過程，成功的標桿分析策略包括：

　　（1）訂定標桿分析計劃。完整的標桿分析計劃應(yīng)要涵蓋以下六個問題：由誰負責進行標桿分析；標桿分析何時進行；所需花費的成本與資源；標桿分析的程序；進行標桿分析的目的；欲達成的預定目標。

　　（2）選擇標桿分析執(zhí)行團隊。標桿分析不可能由一個人獨力完成，宜慎選執(zhí)行團隊，團隊成員所需具備的條件包括：學科專才、溝通技巧、熟悉圖書館界、計算機技能及標桿分析的素養(yǎng)。

　?。?）選擇與遵行適當標桿分析模式。標桿分析有多種不同模式，各模式執(zhí)行的階段與步驟或有數(shù)量上的差異，但大體上均不脫計劃（plan）、搜集（collect）、分析（analyze）、改善（improve）四個基本步驟，圖書館可依需求自行采取合宜的標桿分析模式。

　?。?）建立良好的標桿分析信息流通管道。將標桿分析活動目前運作的過程分享給其它未參與本次項目的員工知曉，這有助于將這項工具推廣到整個組織內(nèi)?？梢酝ㄟ^在圖書館內(nèi)部的通訊刊物上追蹤報道整個流程來達到這個目的，甚至日后假若標桿分析活動已經(jīng)成為圖書館普遍采行的一項績效評估工具時還可以發(fā)行標桿分析?？@有助于將標桿分析活動化為全體館員關(guān)心注目的焦點，而不是僅僅少數(shù)實際參與計劃館員的責任。

　?。?）爭取高層管理者的支持。獲得高層管理者的支持是標桿分析成功的關(guān)鍵因素，有了來自高層的支持，才能保障未來改變的可能以及改變所需的經(jīng)費。

　　（6）堅持促成變革的決心。事實上欲通過標桿分析來達成改善績效的目的，除了會受到組織本身的特性（文化、結(jié)構(gòu)、部門間的配合程度…等等）、高層主管的態(tài)度以及負責推動變革的館員的個人特質(zhì)等等因素影響外，最重要的還是在組織落實變革的決心是否堅定還是最終只落于虎頭蛇尾。根據(jù)目標設(shè)定理論，我們建議圖書館可以制訂明確且必須積極努力才有可能達成的困難目標以強化變革決心、提升變革績效。

　?。?）采取行動，完成改善。找出最佳工作流程典范后，接下來就是采取改善的行動，為順利執(zhí)行改善作為，得到館員的支持承諾、妥善重新分配資源、有效化解各部門間的鴻溝與歧見，整個標桿分析的工作才算大功告成。

進行標桿分析應(yīng)注意的事項

　　根據(jù)國外圖書館進行標桿分析的經(jīng)驗，為使得標桿分析能順利進行與完成，在執(zhí)行時應(yīng)注意：

　　（1）要有充分的時間作事前的規(guī)劃與資料的搜集，尤其應(yīng)重視與標桿分析伙伴間要有足夠的時間互相溝通。標桿分析需要充足的事前計劃與執(zhí)行的時間，標桿分析所需時間短者3周，長至1年半，建議的適當時間為4-6個月。

　?。?）避免無意義的資料。對于工作的內(nèi)容與流程要有明確的定義，量化數(shù)據(jù)與質(zhì)化資料兼顧。不論是用訪談、問卷調(diào)查或焦點團體法搜集資料，宜針對標桿分析的主要作業(yè)流程，避免擴及范圍以外的資料，以方便資料的詮釋與應(yīng)用。

　?。?）要選擇適當?shù)臉藯U分析對象。進行標桿分析時，避免設(shè)定太大的主題與范圍，初次進行標桿分析的圖書館可選擇類型相似、規(guī)模相當?shù)膱D書館作為比較的標準，再逐步推展到不同類型的圖書館，甚至是不同專業(yè)的組織單位。

　　（4）相信任何圖書館都有改善的空間。圖書館必需隨著時空的變化調(diào)整其各種服務(wù)流程，而改變需要有所依據(jù)，標桿分析提供圖書館一個改善服務(wù)流程的管道。每個圖書館或其它機構(gòu)都有其值得效法之處，同時，惟有不斷地改變與學習才能因應(yīng)社會及環(huán)境的快速變遷，建立最佳實務(wù)。