目標(biāo)置換效應(yīng)：對(duì)于工作如何完成的關(guān)切，致使?jié)u漸地讓方法、技巧、程序的問(wèn)題占據(jù)了一個(gè)人的心思，反而忘了整個(gè)目標(biāo)的追求。換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒(méi)有”。

提出者：美國(guó)管理學(xué)家約翰·卡那

點(diǎn)　評(píng)：手段再高明也不是目的

組織的一切活動(dòng)都是圍繞著既定目標(biāo)而展開(kāi)和進(jìn)行的，但在管理實(shí)踐中達(dá)不成或只達(dá)成部分既定目標(biāo)的情況卻比較多，原因當(dāng)然是多種多樣的，而“目標(biāo)置換”就是其中比較普遍和典型的一種。所謂“目標(biāo)置換”，是把在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，“對(duì)于如何完成目標(biāo)的關(guān)切，致使?jié)u漸地讓方法、技巧、程序、信息等問(wèn)題占據(jù)了一個(gè)人的心思，反而忘了整個(gè)目標(biāo)的追求”，換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒(méi)有”。據(jù)美國(guó)管理學(xué)家約翰?卡那做過(guò)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所有影響目標(biāo)達(dá)成的因素中，“目標(biāo)置換”因素占了67%以上。

應(yīng)該說(shuō)，在實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程中，總是有或多或少、或直接或間接、或潛在或明顯的因素干擾和障礙著目標(biāo)的達(dá)成。若從“目標(biāo)置換”的角度上分析大致有兩類：

一類是客觀上的，具體表現(xiàn)：一是目標(biāo)不明確，對(duì)目標(biāo)的完成在數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)等方面規(guī)定得比較籠統(tǒng)，使目標(biāo)缺乏方向感；二是目標(biāo)或過(guò)高，超出了人們的實(shí)現(xiàn)能力，或過(guò)低，激不起人們的興趣，難以起到真正的激勵(lì)作用；三是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)周期長(zhǎng)，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的改變，達(dá)成目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)條件逐漸喪失；四是出現(xiàn)了不可預(yù)料的事件，分散了目標(biāo)實(shí)施者的精力和注意力。

另一類是主觀上的，具體表現(xiàn)：一是目標(biāo)實(shí)施者對(duì)目標(biāo)的理解出現(xiàn)偏差，無(wú)意中使自己的行為偏離了既定目標(biāo)；二是因循守舊，思維僵化，不敢變通和創(chuàng)新，生怕“越雷池一步”；三是缺乏團(tuán)隊(duì)精神，難以得到上級(jí)或同事的有力配合與支持；四是實(shí)際操作能力低，缺乏達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)方法與手段；五是缺乏信息意識(shí)，不能積極了解目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)展情況并通過(guò)負(fù)反饋來(lái)及時(shí)調(diào)整和糾偏。

“目標(biāo)置換”是實(shí)施目標(biāo)過(guò)程中一種“偏差”行為和“錯(cuò)位”現(xiàn)象，若不及時(shí)發(fā)現(xiàn)和矯正，必然影響目標(biāo)的達(dá)成。那么，如何避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生呢？

要建立動(dòng)態(tài)的目標(biāo)體系

一方面，在目標(biāo)的設(shè)立、分解、定責(zé)等過(guò)程中要使諸目標(biāo)間形成一個(gè)相互支持、關(guān)聯(lián)、照應(yīng)的有機(jī)整體，總目標(biāo)要成為分目標(biāo)的“標(biāo)桿”，各分目標(biāo)要自覺(jué)地、主動(dòng)地、經(jīng)常地向總目標(biāo)“看齊”；另一方面，要使一些目標(biāo)具有相應(yīng)的彈性，以便在出現(xiàn)新情況和新問(wèn)題時(shí)能根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整與完善。

要實(shí)施全方位的目標(biāo)管理

　　主要應(yīng)抓好以下各環(huán)節(jié)：其一，目標(biāo)應(yīng)建立在上下達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)之上，不能人為地“壓任務(wù)”、“下指標(biāo)”，最好由上下級(jí)協(xié)商確定，否則上下級(jí)往往會(huì)在目標(biāo)問(wèn)題上形成“博弈”關(guān)系。管理實(shí)踐證明，上級(jí)親自參與下級(jí)目標(biāo)的制定過(guò)程，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)幅度可達(dá)56%，反之則僅達(dá)6%。其二，目標(biāo)要適度，過(guò)低則人忽其易，太高則人畏其難，應(yīng)以“跳一跳夠得著”為最好。其三，目標(biāo)間要建立其支持關(guān)系，以便于目標(biāo)承擔(dān)者之間的積極互動(dòng)。其四，為目標(biāo)實(shí)施者創(chuàng)造必要的實(shí)施條件（設(shè)備、技術(shù)、培訓(xùn)、資金等）。其五，賦予目標(biāo)實(shí)施者充足的權(quán)力，并使目標(biāo)與權(quán)力、責(zé)任和利益掛鉤，以更好體現(xiàn)“目標(biāo)激勵(lì)”。其六，調(diào)整式改革一些有礙于達(dá)成目標(biāo)的規(guī)章、制度。其七，鼓勵(lì)目標(biāo)承擔(dān)者在權(quán)限以內(nèi)大膽創(chuàng)新、獨(dú)立自主。

要解決“信息不對(duì)稱”問(wèn)題

從某種意義上講，達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程，也是處理信息的過(guò)程，能否擁有充分、及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)的信息對(duì)達(dá)成目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用，否則就會(huì)因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)施者“逆向選擇”行為和“道德風(fēng)險(xiǎn)”現(xiàn)象的發(fā)生。因此，一方面，管理者要為目標(biāo)責(zé)任人提供必要的信息支持，并與其經(jīng)常進(jìn)行信息交流與溝通，幫助其正確分析形勢(shì)、研究問(wèn)題和解決問(wèn)題；同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新進(jìn)展、新成果要及時(shí)給予肯定和鼓勵(lì)。另一方面，要定期對(duì)目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行檢查和考評(píng)，并及時(shí)將檢查和考評(píng)的結(jié)果反饋給實(shí)施者，因?yàn)橹栏傻迷鯓拥娜?，往往也最易知道怎樣干得更好?/p>

科學(xué)設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)　指標(biāo)設(shè)置在基于職位要求、組織要求的同時(shí)還要充分考慮到資源條件，明確傳達(dá)組織關(guān)注的目標(biāo)和方向，確保目標(biāo)制定的意義。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)實(shí)際情況選用不同的方法：線形計(jì)劃、 分段計(jì)劃、項(xiàng)目里程碑管理、事件評(píng)議等方法，不要一味追求量化扭曲某些績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。量化是工具，是管理手段，而不是目的。

關(guān)注績(jī)效達(dá)成的過(guò)程

在績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中管理者不可袖手旁觀，績(jī)效輔導(dǎo)、資源協(xié)調(diào)、部門層級(jí)的協(xié)同都是他人不能代庖的。在達(dá)成的過(guò)程中管理者隨時(shí)關(guān)注達(dá)成的進(jìn)度及相關(guān)因素的表現(xiàn)，及時(shí)跟進(jìn)或糾正偏差。同時(shí)在不斷的過(guò)程管理中關(guān)注績(jī)效置換的可能，總結(jié)化解績(jī)效置換的途徑。

強(qiáng)化績(jī)效溝通

考核表是績(jī)效管理的載體之一，卻不能替代直接溝通過(guò)程中對(duì)真正績(jī)效目標(biāo)的傳達(dá)。管理者要在溝通中向下屬說(shuō)明指標(biāo)設(shè)置的用意及過(guò)程中的要求。溝通有效避免或化解績(jī)效置換。

建立配套激勵(lì)系統(tǒng)

弱化員工進(jìn)行薪酬博弈的興趣

公司要不斷審視自身激勵(lì)系統(tǒng)是否在不同層面有效協(xié)調(diào)了各種矛盾，達(dá)到了平衡。并隨內(nèi)部及外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整激勵(lì)措施，避免激勵(lì)失效或過(guò)度激勵(lì)的發(fā)生。比如企業(yè)連年效益良好，就要讓員工感受到績(jī)效達(dá)成成果的分享。

案例一

第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束之后，很多美國(guó)人在精神上極度空虛，失去了正視現(xiàn)實(shí)的勇氣，在當(dāng)時(shí)，指間夾著一支香煙，表情失落沮喪，是很多美國(guó)年輕人的寫(xiě)照。尤其是煙勁十足的雪茄更受這些年輕人的歡迎。很多商家從這一現(xiàn)象中看到了商機(jī)，于是都開(kāi)始爭(zhēng)先恐后地進(jìn)入到香煙市場(chǎng)。當(dāng)然市場(chǎng)感覺(jué)敏銳的菲利普·莫里斯煙草公司也不例外，他們開(kāi)始推廣自己的香煙品牌——萬(wàn)寶路。

在創(chuàng)業(yè)初期，萬(wàn)寶路被定位成女士香煙，因此在品牌推廣時(shí)，廣告畫(huà)面是一個(gè)瑰麗撫媚的女郎，正在悠然自得地吞咽吐霧。菲利普·莫里斯公司所有的人都認(rèn)為這種廣告宣傳肯定會(huì)獲得巨大的利潤(rùn)?？墒?，事與愿違，盡管當(dāng)時(shí)美國(guó)吸煙人數(shù)年年都在上升，但萬(wàn)寶路香煙的銷路卻始終平平。一些領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤地認(rèn)為，是香煙的顏色影響了銷量，因?yàn)榕慷枷矚g涂抹口紅，當(dāng)抽煙時(shí)，鮮紅的口紅會(huì)染在白色的香煙上，給人一種極不雅觀的印象。于是，菲利普·莫里斯公司把萬(wàn)寶路的煙嘴換成了紅色，可是萬(wàn)寶路的銷量依然沒(méi)有任何的起色。

菲利普·莫里斯公司的所有管理層都一籌莫展，他們開(kāi)始討論萬(wàn)寶路銷量不見(jiàn)提升的原因。是萬(wàn)寶路的質(zhì)量問(wèn)題嗎?當(dāng)然不是，萬(wàn)寶路從原料到加工都在追求精益求精，不可能會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量上的問(wèn)題。是廣告的宣傳力度不夠嗎?當(dāng)然也不是，自從萬(wàn)寶路成立開(kāi)始，公司已經(jīng)投入了巨額的廣告費(fèi)用。

難道是由于價(jià)格問(wèn)題?答案仍然是否定的，因?yàn)槿f(wàn)寶路在保證質(zhì)量的前提下，盡量降低價(jià)格，它的價(jià)格絕大多數(shù)消費(fèi)者都能承受。管理層的所有人都在絞盡腦汁地思考這個(gè)問(wèn)題，卻無(wú)法找到影響萬(wàn)寶路銷量的真正原因。在十幾年漫長(zhǎng)的尋找和摸索中，菲利普·莫里斯公司結(jié)識(shí)了著名的營(yíng)銷策劃大師李?yuàn)W·貝納，并讓他策劃提高萬(wàn)寶路香煙銷量的方案。

經(jīng)過(guò)對(duì)香煙市場(chǎng)的深入調(diào)查和再三思考，李?yuàn)W·貝納認(rèn)為要想提高萬(wàn)寶路的銷量，就要對(duì)萬(wàn)寶路進(jìn)行一次“變性手術(shù)”。于是李?yuàn)W·貝納提出：首先要對(duì)萬(wàn)寶路進(jìn)行重新定位，從原來(lái)的女士香煙改成男士香煙，他們不僅改變了香煙內(nèi)在成分，而且徹底改變的萬(wàn)寶路的外在形象：以陽(yáng)剛之氣的男人形象代替了原來(lái)廣告中瑰麗女郎的優(yōu)雅形象。經(jīng)過(guò)這種精心的形象改造，萬(wàn)寶路上市不久就贏得了眾多消費(fèi)者的喜愛(ài)和好評(píng)。在短短一年的時(shí)間，萬(wàn)寶路已從不知名的香煙品牌，一舉成名，躍居美國(guó)香煙銷量的前十名。

失敗的管理者總是無(wú)法確定自己的方向，總是在盲目的尋找中失去良機(jī)，或者在錯(cuò)誤的決策中茫然行事，最終只是南轅北轍，離自己的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。

案例二

x公司是一家制造型企業(yè)，公司希望為各分公司發(fā)展200名左右的專業(yè)銷售工程師。然而公司在給人力資源部制定“到2007年5月底，培養(yǎng)200名左右的專業(yè)銷售工程師”目標(biāo)的同時(shí)，又要求“兩個(gè)月內(nèi)招聘200名機(jī)械專業(yè)本科畢業(yè)生；在四個(gè)月內(nèi)分批對(duì)這200名人員進(jìn)行培訓(xùn)”。眼看這個(gè)目標(biāo)就要被置換成為“開(kāi)發(fā)部只考慮如何招聘200名機(jī)械專業(yè)畢業(yè)生，而培訓(xùn)部只負(fù)責(zé)如何對(duì)這200名人員進(jìn)行培訓(xùn)”了。人力資源總監(jiān)為此在大家討論的基礎(chǔ)上做出如下決議：

由開(kāi)發(fā)部與各分公司總經(jīng)理溝通，了解公司各級(jí)銷售人員的具體情況，結(jié)合銷售人員的《崗位說(shuō)明書(shū)》 ，對(duì)銷售人員和專業(yè)銷售工程師的任職資格和崗位職能進(jìn)行比較，并形成報(bào)表將該信息傳遞給培訓(xùn)部和管理部。

培訓(xùn)部通過(guò)對(duì)開(kāi)發(fā)部提供的信息進(jìn)行分析，再與各分公司總經(jīng)理溝通了解，看由銷售人員轉(zhuǎn)變成為專業(yè)銷售工程師哪些條件是可以通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到的，哪些是不能夠通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到的，初步確定人員轉(zhuǎn)崗所需的培訓(xùn)課程。形成報(bào)表傳遞給管理部和各分公司。

管理部根據(jù)開(kāi)發(fā)部和培訓(xùn)部提供的報(bào)表，在現(xiàn)有的銷售人員隊(duì)伍中查看全集團(tuán)有多少人員滿足這些轉(zhuǎn)崗條件，將數(shù)據(jù)提交HRD（人力資源總監(jiān)）。

人力資源總監(jiān)將協(xié)商結(jié)果上報(bào)總裁，通過(guò)與總裁辦進(jìn)行商討以后，達(dá)成了一致，即這200名專業(yè)銷售工程師，采用內(nèi)部轉(zhuǎn)崗和外部招聘相結(jié)合的方式，針對(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗人員和外部招聘人員實(shí)施不同的培訓(xùn)方案，同時(shí)這次溝通還使人力資源部門獲得了這個(gè)項(xiàng)目上的充分授權(quán)，為該項(xiàng)目后期的順利實(shí)施打下了基礎(chǔ)。

在獲得充分授權(quán)以后，人力資源部不僅制定出各部門的工作目標(biāo)，相關(guān)人員還在了解公司的目標(biāo)和方針的前提下，制定出個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃。

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，將時(shí)刻面臨目標(biāo)置換的問(wèn)題，因?yàn)樵谡麄€(gè)過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)一些權(quán)利空隙，這些權(quán)利空隙大都是由于項(xiàng)目中涉及到一些不屬于本部門管轄的人員而造成，在這些工作中，管理者的依賴對(duì)象不是自己的上司或部下，而是其它部門或公司的人員，在工作中還可能牽涉到大量的橫向關(guān)系，各方在目標(biāo)和觀念上存在很大的分歧。

在這個(gè)過(guò)程中，培訓(xùn)部必須獲得足夠授權(quán)。概括起來(lái)就是人權(quán)，財(cái)權(quán)，事權(quán)等三權(quán)。如果沒(méi)有這些權(quán)利，那么在與分公司總經(jīng)理、擬轉(zhuǎn)崗人員的直屬主管、擬轉(zhuǎn)崗人員等進(jìn)行溝通時(shí)，就很容易受到抵觸，對(duì)于需要對(duì)方支持配合的事情也無(wú)法考評(píng)。

在獲得了充分授權(quán)的基礎(chǔ)上，再與被培訓(xùn)人員以及他們的上級(jí)主管進(jìn)行有效的溝通，這樣，才能不把“將一個(gè)銷售人員培養(yǎng)成為一個(gè)專業(yè)的銷售工程師的培訓(xùn)”就將置換成為“大家聚集在一個(gè)教室里，簽到混考勤”，確保培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成。

只要獲得充分的授權(quán)，并通過(guò)建立在充分授權(quán)基礎(chǔ)上的有效溝通，就能防止目標(biāo)管理中的目標(biāo)置換。所以在企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理的過(guò)程中，一定要重視充分授權(quán)上的有效溝通，避免目標(biāo)的置換。